餐飲經(jīng)營(yíng)哲學(xué)（1）：高與低的博弈

身處這樣一個(gè)多變的社會(huì)，究竟如何去順應(yīng)餐飲發(fā)展趨勢(shì)？餐飲雖是個(gè)很傳統(tǒng)的行業(yè)，但是在新環(huán)境下需要更迭革新，作為經(jīng)營(yíng)者的你，如何解讀新餐飲的關(guān)鍵要素？你又如何端倪并把握住哪些規(guī)律，做出與眾不同，破除這個(gè)行業(yè)同質(zhì)化的魔咒？育策君與你展開餐飲辯證哲學(xué)系列專題的話聊。

我在前幾期都談到了投資話題，我先明確一點(diǎn)，餐飲是個(gè)四高一低的高危行業(yè)，四高自然指的就是房租高、人工高、食材高、能源高，而低無疑就是利潤(rùn)低。如今的經(jīng)營(yíng)環(huán)境遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止四高，還有營(yíng)銷獲客成本高、決策試錯(cuò)成本高、系統(tǒng)搭建成本高、人才復(fù)制成本高、進(jìn)入門檻成本高。為什么這樣一個(gè)四高或者九高一低，競(jìng)爭(zhēng)慘烈，投資高位的行業(yè)，還有那么多人趨之若鶩呢？很大程度上是因?yàn)榇蠹抑豢吹交鸨谋硐?，而沒有真正的去了解過餐飲在不同階段盈利的來源也是有所區(qū)別的。成功的企業(yè)是通過什么樣的方式方法規(guī)避了哪些風(fēng)險(xiǎn)？躲過了哪些大坑？或者在堅(jiān)守、優(yōu)化中如何找到適合企業(yè)生存的路？

越是大的餐飲企業(yè)，創(chuàng)始人越是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。我經(jīng)常聽到一些優(yōu)秀的餐飲企業(yè)家說，我們不敢有什么大的創(chuàng)富奢望與僥幸心理，能生存下來就是萬幸；大家還能在一起，做一件喜歡做的事就已經(jīng)是老天對(duì)我們的照顧了；這輩子能做成餐飲這件事，造福萬千人，實(shí)屬人生樂事。其實(shí)，情懷的背后真相是：餐飲企業(yè)每天都在利潤(rùn)的邊緣線上游走，通過經(jīng)營(yíng)的手段對(duì)“一低”做著最大博取，通過管理的能力對(duì)“四高”做著全面消殺。

餐飲人必須明確一個(gè)事實(shí)，就是餐飲所要建立的是一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織。經(jīng)濟(jì)組織的所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都是經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，都會(huì)演變成數(shù)據(jù)與結(jié)果。所以，創(chuàng)始人即使什么都不會(huì)，也要對(duì)財(cái)務(wù)上心，對(duì)數(shù)字敏感。這里所講的對(duì)財(cái)務(wù)上心不是讓你去做記賬的具體工作，你肯定做不過那些專業(yè)的會(huì)計(jì)，但你要懂得財(cái)務(wù)語言，尤其是財(cái)務(wù)科目與營(yíng)運(yùn)語言的轉(zhuǎn)化對(duì)接，否則就很容易吃虧。在高與低的問題上就不容易算清賬，到最后變成了左兜進(jìn)，右手出的流水賬。

地產(chǎn)綁架了餐飲業(yè)，人工結(jié)構(gòu)性攀升已成事實(shí)，能源無法自控，食材最后也會(huì)成為大家必爭(zhēng)的核心力。所以你想想，做餐飲到底有多少可以自己掌控的，而能掌控的部分就是我們利潤(rùn)再放大的來源。一方面開源，開源是通過拉動(dòng)消費(fèi)來完成，涉及到客單價(jià)、餐位數(shù)、翻臺(tái)率的提升；一方面節(jié)流，節(jié)流是通過減少浪費(fèi)來實(shí)現(xiàn)，涉及到成本、費(fèi)用、稅金的管控。對(duì)于新創(chuàng)業(yè)者，我需要提醒的是，餐飲的利潤(rùn)目標(biāo)是一個(gè)有天花板的行業(yè)，因?yàn)榫筒蜁r(shí)間集中，場(chǎng)地有限，各項(xiàng)固定成本不可規(guī)避，我們真正能做的功夫是在對(duì)變動(dòng)費(fèi)用的理解與把握上。

壓在餐飲人頭上的三座大山

① 房租

在商言商，餐飲還有一些不爭(zhēng)的潛規(guī)則，也是我們要面對(duì)的現(xiàn)實(shí)。比如，作為新品牌，所花費(fèi)的租金代價(jià)都比成熟、成功品牌要大的多。特別是商場(chǎng)店，招商需要引進(jìn)大牌來吸粉保證客流，他們享受的待遇就是眾星捧月的明星待遇，房租有免傭期，裝修費(fèi)可以返，而新品牌就沒那么多好條件了，房租貴，條件多。位置差。社區(qū)店，就很有可能免不了被上一家餐飲退出宰一道轉(zhuǎn)讓費(fèi)，或者通過中介所花的信息介紹費(fèi)。作為餐飲人，你也不要感覺到不公平，因?yàn)樯虡I(yè)社會(huì)里就是弱肉強(qiáng)食，是利益的混雜池，所以，千萬不要幻想競(jìng)爭(zhēng)從一個(gè)起跑線上出發(fā)。

② 人力

人力成本上漲是結(jié)構(gòu)性的攀升，這也成為不容置疑的事實(shí)。中國(guó)人口的紅利期已過，靠低工資解決人員密集型的行業(yè)特征是無解的。所以，產(chǎn)品工業(yè)化、設(shè)備化、智能化，銷售外賣化、外帶化、網(wǎng)絡(luò)化，模式輕型化、環(huán)境簡(jiǎn)約化、組織扁平化都是解決人力成本降低的出路。當(dāng)然，人力成本的背后是對(duì)生產(chǎn)效率的新攫取，對(duì)組織結(jié)構(gòu)的新重構(gòu)，對(duì)人力價(jià)值的新定義。

③ 食材

好食材，高價(jià)值，卻又做到極致性價(jià)比，是這個(gè)時(shí)代對(duì)餐飲人的最大考驗(yàn)。因?yàn)?，你做不好，自然被市?chǎng)所淘汰，你做好了，賣貴了，消費(fèi)者有了比較，也會(huì)被消費(fèi)者所拋棄。所以這些年講定位，策劃品牌，分享模式的似乎越來越多，花了那么多錢，搞了那么多動(dòng)靜，花里胡哨的折騰多番，是否切中了商業(yè)演進(jìn)的邏輯卻不得知。被策劃公司策死的公司也不在少數(shù)。如果不從餐飲的屬性出發(fā)，其他錦上添花的動(dòng)作做得越多，離餐飲的本質(zhì)就會(huì)越遠(yuǎn)。所以，請(qǐng)餐飲人永遠(yuǎn)記住，好產(chǎn)品永遠(yuǎn)是商業(yè)模式創(chuàng)造價(jià)值、傳遞價(jià)值、實(shí)現(xiàn)價(jià)值的底端。

疫情生存狀態(tài)下，餐飲四高一低的局面非但未得到改觀，反而更是愈演愈烈。今天看了一篇文章，上海25萬家餐飲企業(yè)，怕是要有一半在本次疫情中消亡。這樣的高死亡率，需要我們重新審視餐飲的做法與活法，更需要新進(jìn)入者慎重。當(dāng)然，洗牌既然在所難免，你又有何妙方解決高低之難？

餐飲經(jīng)營(yíng)哲學(xué)（2）：大與小的抉擇

身處這樣一個(gè)多變的社會(huì)，究竟如何去順應(yīng)餐飲發(fā)展趨勢(shì)？餐飲雖是個(gè)很傳統(tǒng)的行業(yè)，但是在新環(huán)境下需要更迭革新，作為經(jīng)營(yíng)者的你，如何解讀新餐飲的關(guān)鍵要素？又能把握哪些規(guī)律，做出與眾不同，破除這個(gè)行業(yè)同質(zhì)化的魔咒？育策君與你展開餐飲辯證哲學(xué)系列專題的話聊。今天我們要交流的是，根據(jù)餐飲行業(yè)的演變來看餐飲企業(yè)大與小的抉擇。

第一階段：?jiǎn)蔚昝娣e擴(kuò)大與產(chǎn)品豐富

過去餐飲店相對(duì)好做，供小于求，所以一開始創(chuàng)業(yè)者都是幾張桌子那樣起來的。生意好了就把東邊鄰居的房子給合并了，西邊鄰居的面積給租用了，經(jīng)營(yíng)面積在不斷地?cái)U(kuò)大。

隨著消費(fèi)滿足溫飽到吃面子，再到吃地位，餐飲企業(yè)也經(jīng)歷了單店規(guī)模不斷擴(kuò)張的階段。不信你去看，那些起名叫做什么酒樓，飯莊，飯店或者酒店的，基本上面積都很大，產(chǎn)品品類與品種也非常豐富。這是餐飲店第一階段做大的鮮明特點(diǎn)。

第二階段：連鎖加盟運(yùn)作與體系擴(kuò)建

80年代，連鎖經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)入中國(guó)。大家開始意識(shí)到原來餐飲還有這么多做法，生意好的突然有人咨詢加盟，想想收加盟費(fèi)，不用自己的錢去擴(kuò)張自己的品牌也是一件劃算的事，于是照著特許加盟的模式去運(yùn)作。

由于特許加盟是舶來品，餐飲企業(yè)在一開始并沒有學(xué)到真諦，結(jié)果自己的總部體系與對(duì)加盟店的專業(yè)指導(dǎo)能力不夠，導(dǎo)致很多加盟店并沒有盈利；加盟店也為了自己的利益放棄對(duì)品牌的忠誠(chéng)，私自更改原料、配方，或者加盟兩三家之后也學(xué)著原品牌做加盟招商，致使特許加盟市場(chǎng)一片混亂。我想做過餐飲店的都很清楚這個(gè)階段，這是餐飲店做大的第二個(gè)階段。

隨著加盟技術(shù)的成熟以及餐飲標(biāo)準(zhǔn)化的進(jìn)展，快餐領(lǐng)域連鎖加盟獲得成功。中國(guó)開始出現(xiàn)一批較有影響力的餐飲連鎖品牌，這個(gè)過程也誕生了不少快招公司，專門以孵化小品牌的名義去攪亂市場(chǎng)，造就了一批掙快錢的投機(jī)者。注重品牌的餐飲在此時(shí)也抓住大好發(fā)展時(shí)機(jī)，沉淀實(shí)力。

第三階段：精靈模式聚焦與產(chǎn)業(yè)放大

隨著行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，餐飲需要不斷優(yōu)化自己的模式。到了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，就餐形式也發(fā)生了很大變化。國(guó)八條的推出，外賣異軍突起，單品店成為新的選擇，小精靈模式讓餐飲業(yè)著迷，網(wǎng)紅店也不斷涌現(xiàn)，品牌餐飲被商場(chǎng)席卷吸納，餐飲格局發(fā)生了翻天覆地的變化。

這時(shí)候，大家才發(fā)現(xiàn)，大店已然成為了歷史，成為了過去，成為了傳統(tǒng)，小店才是主流，再加上成本高漲的現(xiàn)實(shí)壓力，在追求大與小的過程中，餐飲人的思路逐步清晰。小吃是大產(chǎn)業(yè)，店小才好大連鎖，模式的輕小才能締造事業(yè)平臺(tái)的大。這種意識(shí)的轉(zhuǎn)變與現(xiàn)象的形成既是外在客觀環(huán)境不斷逼迫的結(jié)果，又是企業(yè)內(nèi)在求生存需要轉(zhuǎn)型升級(jí)的活路。

第四階段：休閑簡(jiǎn)餐興起與格局分化

隨著餐飲市場(chǎng)的成熟以及主流消費(fèi)對(duì)象的迭代，餐飲業(yè)態(tài)越來越細(xì)分。休閑簡(jiǎn)餐成為主流。中餐強(qiáng)調(diào)儀式感與定制化，快餐注重快捷性與剛需化，而休閑簡(jiǎn)餐切合了這個(gè)時(shí)代發(fā)展的旋律，成為了小吃小喝小聚的新代表。

舉例而言，面積的大小不是絕對(duì)的，就比如人均消費(fèi)150元以上的餐飲定位，就需要面積支持。因?yàn)榈糜辛泓c(diǎn)、包房甚至于宴會(huì)的功能，或者為了創(chuàng)造更好的服務(wù)體驗(yàn)，需要在環(huán)境設(shè)計(jì)上為顧客留有更多空間。這樣的模式不能開店太多，可以追求個(gè)性化，一店一樣的風(fēng)格。但對(duì)于大眾餐飲，簡(jiǎn)餐店、快餐店、小吃店主要突出簡(jiǎn)潔、快速、便利，經(jīng)營(yíng)面積在300平米以下，就足可以讓顧客感受到環(huán)境主題、服務(wù)適度、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，這樣的模式設(shè)計(jì)在選址上就比較靈活，大追求體驗(yàn)獨(dú)特，小可以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)，大與小不是孤立的，是可以轉(zhuǎn)化的。在一個(gè)品牌下，大小可以通過品牌差異化定位實(shí)現(xiàn)顧客分層通吃，也可以通過業(yè)態(tài)的布局來實(shí)現(xiàn)大與小的平衡。

特殊時(shí)期：危機(jī)時(shí)刻調(diào)整與疫情應(yīng)對(duì)

從生命演進(jìn)的規(guī)律來看，越是簡(jiǎn)單的生存架構(gòu)越穩(wěn)定，生存力越強(qiáng)。企業(yè)模式也是一樣，創(chuàng)新的背后意味著被再次迭代的周期縮短。我們能想到的大自然災(zāi)害帶來的恐龍滅絕恐怕放到企業(yè)界也能使用。在危機(jī)到來時(shí)，那些嗅覺敏銳、變化靈動(dòng)、快速適應(yīng)的企業(yè)或模式才能被留存下來。餐飲人能夠感受到的，尤其到了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代后，變化成為了生存常態(tài)，不是今天灰犀牛，就是明天黑天鵝，如果不能時(shí)刻保持危機(jī)感，為明天留后手，真弄不好一個(gè)浪拍過來，就一下又拍回到岸上。

所以，大與小都是相對(duì)的，看你的事業(yè)目標(biāo)怎么設(shè)計(jì)。

把企業(yè)做小，可以聚焦優(yōu)勢(shì)，在自身擅長(zhǎng)的領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和突破；以客戶和市場(chǎng)為導(dǎo)向，可讓餐飲擺脫成本經(jīng)營(yíng)和價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的困境，建立以能力為基礎(chǔ)的長(zhǎng)遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)力。所有大而全的餐飲都應(yīng)考慮專而精的策略，重新細(xì)分市場(chǎng)，找到最盈利的部分。不能什么賺錢做什么，盲目涉足過多領(lǐng)域，也不能固守過去優(yōu)勢(shì)，環(huán)境一變?nèi)舨荒苷{(diào)整成長(zhǎng)空間就會(huì)走下坡路。