法國經(jīng)濟(jì)學(xué)家讓?巴蒂斯特?薩伊認(rèn)為，供給是財(cái)富之源。經(jīng)濟(jì)學(xué)上講需求決定供給，而薩伊定律表明，當(dāng)供給端發(fā)愈發(fā)完善，多樣化的供給也同樣可以創(chuàng)造新的需求。

外賣平臺(tái)的興起，就是薩伊定律的有力例證：當(dāng)美團(tuán)、餓了么通過補(bǔ)貼的方式培養(yǎng)起用戶習(xí)慣之后，隨著C端外賣需求剛性提升，B端外賣服務(wù)的需求正在增長――外賣生意開始有向B端轉(zhuǎn)移的跡象。

近日，據(jù)國內(nèi)多家媒體報(bào)道，快遞“一哥”順豐的同城業(yè)務(wù)線正式推出“豐食”平臺(tái)，入局本地生活領(lǐng)域。對(duì)此，順豐方面回應(yīng)稱，“豐食”用于順豐同城內(nèi)部員工用餐，接受內(nèi)部訂單，由公司內(nèi)部項(xiàng)目組進(jìn)行管理和運(yùn)營。

此前曾有順豐同城“豐食”相關(guān)人士對(duì)新京報(bào)表示：“該平臺(tái)原為新冠疫情期間，公司針對(duì)順豐同城幾十萬的員工開發(fā)的訂餐程序，后來發(fā)現(xiàn)這個(gè)經(jīng)驗(yàn)可取，這才‘試水’打造成服務(wù)于企業(yè)團(tuán)餐的平臺(tái)?！?/p>

順豐入局外賣領(lǐng)域的“商業(yè)冗余度”原則

雖然順豐嘴上說著不要，但身體卻很誠實(shí)。推出“豐食”涉足外賣領(lǐng)域，對(duì)順豐來說意味著商業(yè)邊界的拓展，同時(shí)也透出順豐的轉(zhuǎn)型焦慮。

根據(jù)最近順豐發(fā)布的2020年第一季度財(cái)報(bào)，疫情影響之下，得益于順豐在航空領(lǐng)域的布局，公司在疫情影響下營業(yè)收入達(dá)到335.41億元，同比增長了39.59%，不過雖然營收大幅增長，但凈利潤只有9.07億元，同比還下降了28.16%。

換言之，即使位于快遞物流行業(yè)頂端的順豐，掙得依舊是“辛苦錢”。

從2012年上線“順豐優(yōu)選”涉足新零售，到近年來布局供應(yīng)鏈物流尋求多元化業(yè)務(wù)增長，順豐不斷在尋找自己下一條增長曲線。而后隨著順豐旗下社區(qū)生鮮超市品牌“順風(fēng)優(yōu)選”在全國范圍內(nèi)關(guān)閉線下門店，順豐新零售業(yè)務(wù)宣告失敗。

此次推出“豐食”涉足外賣領(lǐng)域，則是順豐探索業(yè)務(wù)邊界的又一次嘗試。

為什么是外賣領(lǐng)域？

互聯(lián)網(wǎng)江湖團(tuán)隊(duì)（VIPIT1）認(rèn)為，歸根結(jié)底還是在于對(duì)順豐來說，團(tuán)餐外賣有較大的商業(yè)冗余度。

所謂冗余度是指從安全性、可靠性等角度考慮，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)之初就留有的性能余量，比如我國高鐵的最高設(shè)計(jì)時(shí)速在300――350km/h的動(dòng)車，而在實(shí)際運(yùn)營中時(shí)速一般在300km/h左右。

同樣，企業(yè)在拓展業(yè)務(wù)邊界時(shí)也遵循一定的“商業(yè)冗余”原則。

比如，字節(jié)跳動(dòng)在疫情期間推出的線上辦公應(yīng)用飛書文檔，其開發(fā)目的一開始出于內(nèi)部文檔辦公協(xié)同需求，后來疫情期間在線上辦公市場需求爆發(fā)，字節(jié)跳動(dòng)順勢(shì)而為將飛書文檔開放給第三方企業(yè)，并以此作為為日后對(duì)To B領(lǐng)域的拓展的楔子。

對(duì)于順豐而言同樣如此，“豐食”一旦成功，就有可能開辟新業(yè)務(wù)增長，做不好則滿足員工自用需求即可，以獲得足夠的“商業(yè)冗余度”。

其次，外賣與快遞的最大共同點(diǎn)在于，完整的配送體系下，對(duì)用戶端的觸達(dá)能力。

比如，今年4月份華為P40正式發(fā)售時(shí)，就曾以美團(tuán)外賣為銷售平臺(tái)，彼時(shí)“美團(tuán)買手機(jī)”一度被網(wǎng)友熱議。由此可以看出，依賴完善的配送體系，外賣本身是有更大的拓展空間的。

對(duì)于順豐來說，這種配送能力的延伸，意味著不用自己從0到1的搭建配送團(tuán)隊(duì)，從而“輕裝上陣”以獲得更多的“商業(yè)冗余度”，以獲得更多的“試錯(cuò)空間”。

這樣的“商業(yè)冗余度”原則，也體現(xiàn)在順豐對(duì)與細(xì)分賽道的選擇上。“豐食”之所以選擇競爭烈度較低的團(tuán)餐這一細(xì)分賽道，也是竭力避免與美團(tuán)、餓了么直接競爭，從而避免因市場競爭帶來更高的試錯(cuò)成本。

對(duì)于美團(tuán)與餓了么來說，順豐入局團(tuán)餐外賣，短期來看，并不會(huì)對(duì)現(xiàn)有C端外賣市場格局形成挑戰(zhàn)，畢竟無論是美團(tuán)還是餓了么自身的壁壘都已經(jīng)很深，但順豐同城“豐食”所在團(tuán)餐外賣這一新賽道，也需要美團(tuán)、餓了么給予更多關(guān)注，團(tuán)餐外賣一旦有成為外賣行業(yè)新的增長點(diǎn)的跡象，便可迅速跟進(jìn)。

團(tuán)餐外賣生意的“靈魂拷問”：ToB OR not ToB

一直以來，中國商業(yè)的一條隱藏主線就是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)的碰撞和對(duì)抗。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的流量、用戶、技術(shù)等大多是一種顯性的實(shí)力，而傳統(tǒng)行業(yè)就像很多以往積累的資源難以數(shù)字化和顯性化，比如，餐飲行業(yè)占比三分之一的團(tuán)餐領(lǐng)域。

如果說，To C的餐飲外賣，是顯性商業(yè)，那么To B的團(tuán)餐則一直以來的都是餐飲行業(yè)的“隱性商業(yè)”。據(jù)iiMedia Research（艾媒咨詢）數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示，預(yù)計(jì)2020年中國團(tuán)餐市場規(guī)模將增長12.67%，屆時(shí)中國團(tuán)餐市場總規(guī)模將達(dá)到1.69萬億元，為在線外賣的6倍。

實(shí)際上，B端的團(tuán)餐實(shí)際上分為兩種，一種需求相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的團(tuán)餐，比如工廠、學(xué)校等，另外一種則是需求端更加多元化的B端團(tuán)餐，比如在寫字樓中辦公的企業(yè)人員用餐需求。

前者的團(tuán)餐市場被中小企業(yè)以及個(gè)體經(jīng)營者占據(jù)，后者大部分則被C端外賣市場以及線下餐飲分流，此次順豐同城入局團(tuán)餐外賣市場，明顯意在后者。此次疫情期間，出于復(fù)工復(fù)產(chǎn)的需要，很多企業(yè)開始為員工統(tǒng)一點(diǎn)餐，部分C端的外賣需求開始向B端轉(zhuǎn)移。

由于用戶需求的差異，之前很少有企業(yè)將團(tuán)餐外賣作為長期業(yè)務(wù)，只是將其作為一個(gè)業(yè)務(wù)上的補(bǔ)充。比如，今年2月中旬，美團(tuán)、餓了么等聯(lián)合地方政府、工業(yè)園區(qū)等機(jī)構(gòu)，分別發(fā)起“放心工作餐直供”、“企業(yè)團(tuán)餐安心送”行動(dòng)，嘗試團(tuán)餐業(yè)務(wù)，疫情防控的長期化，使得這一小眾餐飲市場，似乎有了一絲長期化的可能性。

而對(duì)于順豐說，從外賣“外行”到“內(nèi)行”可能需要解決以下問題：

問題一：“團(tuán)餐外賣”究竟是B端需求還是C端需求？

疫情期間的B端外賣生意，拆分來看還是滿足C端的需求，當(dāng)疫情結(jié)束后，暫時(shí)的“團(tuán)餐”供給必然還是回歸C端本質(zhì)，畢竟后者選擇更多，更能滿足多元化的餐飲需求。

部分C端外賣需求向B端轉(zhuǎn)移，是否是一個(gè)長期趨勢(shì)仍然不確定。畢竟疫情期間企業(yè)更多的是出于安全需求才考慮團(tuán)餐，疫情結(jié)束后，B端的團(tuán)餐需求可能不會(huì)有大幅增長。

問題二：團(tuán)餐外賣，做B端的資源整合，還是做C端的流量分發(fā)？

據(jù)智研咨詢的一份報(bào)告顯示，美國團(tuán)餐市場集中度為80%、日韓為60%，在國內(nèi)，團(tuán)餐市場以個(gè)體經(jīng)營者和中小企業(yè)為主，占據(jù)著95%的市場份額。

換言之，雖然團(tuán)餐市場的空間足夠大，行業(yè)集中度低，但大多數(shù)市場空間被以中小企業(yè)和個(gè)體經(jīng)營者占據(jù)，團(tuán)餐市場的“大蛋糕”是一門ToB的餐飲生意，順豐同城如果要想切這部分市場，需要整合餐飲供應(yīng)鏈以及深入B端做餐飲供給端的資源整合，比如依托產(chǎn)業(yè)鏈物流能力，打通農(nóng)產(chǎn)品流通環(huán)節(jié)，整合B端餐飲供應(yīng)。

如果順豐同城想借“豐食”以B端為通道，切入C端市場，如何獲取流量依舊是問題。一個(gè)事實(shí)是，無論是美團(tuán)還是餓了么，本質(zhì)上是做的餐飲C端流量的分發(fā)，背后依賴的是美團(tuán)本地生活和阿里本地生活的流量生態(tài)。

問題三：如果美團(tuán)和餓了么跟進(jìn)做B端團(tuán)餐，“豐食”的壁壘在哪？

如前文所言，B端團(tuán)餐生意的95%的市場份額，由專業(yè)的團(tuán)餐企業(yè)和個(gè)體商戶占據(jù)，行業(yè)集中較低，如果順豐“豐食”依托自身的產(chǎn)業(yè)鏈物流優(yōu)勢(shì)，整合B端餐飲市場，自然能夠形成商業(yè)壁壘。

但是，如果順豐“豐食”只是通過以初期階段的“低傭金”吸引商家入駐，其實(shí)并不能形成很好商業(yè)壁壘，雖然“豐食”可能會(huì)很好的解決配送問題，但餐飲商家對(duì)于流量的渴求始終存在，而流量則會(huì)成為“豐食”的軟肋。另外“低傭金”確實(shí)是前期拓展商家數(shù)量的有效手段，但日后能否成為“常態(tài)化”的“低傭金”可能還是需要時(shí)間去驗(yàn)證。

外賣平臺(tái)的衍化路徑：從“供需匹配”到“供需干預(yù)”

至今為止，中國商業(yè)的發(fā)展史，用一句話來概括，就是創(chuàng)造供給、匹配供需。

互聯(lián)網(wǎng)對(duì)于商業(yè)的革命在與重構(gòu)了線下的人貨場之后，壓縮了供給鏈條，打破了信息不對(duì)稱的市場，從而極大的提升了傳統(tǒng)商業(yè)的供需匹配效率。

從這個(gè)本意上來講，外賣平臺(tái)對(duì)于餐飲行業(yè)的意義在與，一定程度上打破了物理空間對(duì)餐飲服務(wù)的限制，使得線下餐飲觸達(dá)范圍極大得到拓展，從而提升餐飲行業(yè)的供需匹配效率。

從需求和供給的角度來看，B端團(tuán)餐與C端外賣的區(qū)別在于，B端更加趨向標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；牟惋嫻?yīng)，優(yōu)點(diǎn)在與供需匹配的效率更高；而C端的餐飲需求的個(gè)性化需求更高，因此，相較于團(tuán)餐，外賣的供需匹配效率相對(duì)較低。

而順豐“豐食”似乎想要通過“團(tuán)餐外賣”的方式尋求B端餐標(biāo)準(zhǔn)化（效率導(dǎo)向）與C端餐飲個(gè)性化（個(gè)人需求導(dǎo)向）之間的平衡，即：通過配送環(huán)節(jié)對(duì)運(yùn)力的整合以及對(duì)餐飲商家的整合，提高外賣餐飲供給的效率。

但既然是提升供需匹配，不僅要做到供給端效率提升，需求端（C端流量）的效率也同樣需要提升。因此，如何提高C端流量效率，也是“團(tuán)餐外賣”需要真正解決的問題。

在互聯(lián)網(wǎng)江湖（VIPIT1）看來，外賣平臺(tái)的衍化路徑，也是餐飲供需匹配效率的升級(jí)路徑，即：由創(chuàng)造供給到供需匹配（調(diào)節(jié)）再到“供需干預(yù)”的一個(gè)演進(jìn)過程。

如果說，團(tuán)餐的1.0時(shí)代，是B端餐飲的標(biāo)準(zhǔn)化供給，比如為工廠、學(xué)校等單位提供社會(huì)化的第三方餐飲服務(wù)，那么團(tuán)餐的2.0時(shí)代則是解決B端需求多樣化以及標(biāo)準(zhǔn)化供給之間的矛盾（供需匹配）。

未來的團(tuán)餐3.0時(shí)代，則有望依托大數(shù)據(jù)分析，以技術(shù)的方式去解決端餐飲供需匹配的效率問題。

比如通過大數(shù)據(jù)分析對(duì)于需求端的精準(zhǔn)預(yù)測(cè)，對(duì)供給進(jìn)行直接干預(yù)，將個(gè)性化的餐飲需求，分解為更為標(biāo)準(zhǔn)的餐飲供應(yīng)，從而滿足用戶個(gè)性化飲食需求的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)餐飲供匹配的效率升級(jí)。

也許，在團(tuán)餐的3.0時(shí)代，餐飲服務(wù)不再有B端C端之分，所有的個(gè)性化飲食需求將會(huì)有一個(gè)高效、合理、快速，且成本低廉的解決方案。

結(jié)語

順豐同城以“豐食”團(tuán)餐外賣切入本地生活領(lǐng)域，或許是一個(gè)信號(hào)，一個(gè)本地生活領(lǐng)域“硝煙”再起的信號(hào)。在本地生活這個(gè)涉及衣食住行等領(lǐng)域的“萬億市場”門口，有更多的“門外漢”在臺(tái)階前眺望，本地生活領(lǐng)域的還會(huì)有誰進(jìn)入？行業(yè)何時(shí)進(jìn)入下個(gè)競爭階段？值得人們期待。

（來源：互聯(lián)網(wǎng)觀察 作者：劉志剛）