華萊士靠著模仿麥當(dāng)勞和肯德基起家，如今門店數(shù)比麥當(dāng)勞和肯德基在大陸的全部門店之和都還要多。

從一家頻臨倒閉的品牌到如今年?duì)I收25億多。華萊士是如何逆襲的呢？

前不久，被譽(yù)為茶飲界拼多多的蜜雪冰城因?yàn)橥黄迫f店規(guī)模的事情在網(wǎng)絡(luò)上狠狠地刷了一波存在感，而餐飲界，還有一個(gè)同樣被冠以“快餐界拼多多”的實(shí)力選手，這些年一直在埋頭狂奔。它就是本土最大的西式餐飲連鎖巨頭――華萊士。

作為一個(gè)在一二線城市生活的人，習(xí)慣了身邊處處有麥當(dāng)勞肯德基的身影，很容易對(duì)華萊士的崛起一無所知，觀察君亦如此。直到兩年前，在老家那個(gè)十八線小城鎮(zhèn)上看到了華萊士，才驚覺華萊士竟然有如此強(qiáng)大的滲透力。彼時(shí)，那家才開業(yè)不到一年的華萊士已經(jīng)成為鎮(zhèn)上年輕人約會(huì)的必去之地，也是當(dāng)?shù)匦『儫o比向往的美食樂園。

這些年來，華萊士早已默默滲透到全國各地。不管是在十八線小城的街道上，還是一線城市的外賣平臺(tái)上，在許多麥當(dāng)勞和肯德基都不愿布局的城鎮(zhèn)和村落中，快餐先鋒華萊士的身影卻無所不在，給小鎮(zhèn)青年們帶去了無數(shù)歡樂。

華萊士到底有多少家門店呢？據(jù)網(wǎng)上公開數(shù)據(jù)顯示，華萊士的門店數(shù)量已經(jīng)達(dá)到了12000+?？赡芎芏嗳藢?duì)這個(gè)數(shù)量沒什么概念，觀察君來對(duì)比一下。

截至2019年年底，肯德基在中國大陸的門店數(shù)為6534家，而麥當(dāng)勞的門店數(shù)為3383家。也就是說，知名度比華萊士大得多的肯德基、麥當(dāng)勞，兩家的大陸門店加一起還沒有它多……

而美團(tuán)點(diǎn)評(píng)發(fā)布的《中國餐飲報(bào)告2019》顯示，2018年華萊士的全平臺(tái)總訂單量排名位居第一，超越了正新雞排、麥當(dāng)勞、肯德基。

作為鄉(xiāng)村“肯德基”，價(jià)格殺手，快餐界的拼多多，你可以說它沒那么好吃，但無法否認(rèn)它生意不好，更無法否認(rèn)，它靠數(shù)量和下沉市場(chǎng)取勝，在麥當(dāng)勞肯德基強(qiáng)勢(shì)進(jìn)軍中國后，硬生生給自己劈開了一條血路出來，成為國內(nèi)快餐市場(chǎng)上一個(gè)擁有萬店規(guī)模的寶藏品牌。

一 從模仿肯德基 到門店超12000+的連鎖巨頭

如今，華萊士的門店遍布全國多個(gè)省市， 是一個(gè)擁有12000+門店、10萬名員工的本土最大的餐飲連鎖巨頭之一，而它用時(shí)不到19年時(shí)間，驚人的擴(kuò)張速度秒殺麥當(dāng)勞和肯德基。

它到底是怎樣做到的呢？這一切還得從它的創(chuàng)始人開始說起。

1.辭職下海經(jīng)商，開出首家華萊士門店

中國最具商業(yè)頭腦的城市之一溫州，是華懷余和華懷慶兩兄弟的出生地。20世紀(jì)90年代，華懷慶中專畢業(yè)后，就安分守己的做了8年會(huì)計(jì)。彼時(shí)，溫州人開始到全國各地去賣皮鞋或者炒房，許多人都賺到了錢，紛紛在老家蓋起了房子。

這讓華懷慶按捺不住了，于是他也辭去了會(huì)計(jì)工作，帶著自己工作多年攢下來的8000塊錢，開始下海經(jīng)商。他賣過領(lǐng)帶，開過鞋廠，也擺過地?cái)?。幾年之后，華懷慶也賺到了一些錢，但在他看來這始終只是小打小鬧。

恰巧在那時(shí)，肯德基、麥當(dāng)勞開始進(jìn)入中國的一線城市，新潮的吃法和明亮的裝潢吸引了無數(shù)消費(fèi)者。同時(shí)，國內(nèi)也掀起了一股比拼洋快餐的熱潮，不時(shí)有企業(yè)打出“挑戰(zhàn)麥當(dāng)勞”、“超越肯德基”的口號(hào)。

敏銳的華懷慶捕捉到了其中的商機(jī)。2001年，他和哥哥華懷余一起湊足8萬元，在福州師范大學(xué)門口開了一家福州師大餐廳，賣起了洋快餐，并為它取了一個(gè)很洋氣的名字――華萊士。

2.一人開一輛捷達(dá)，“山寨貨”的危機(jī)

在當(dāng)時(shí)，選擇做洋快餐并取一個(gè)很像洋快餐的名字已經(jīng)領(lǐng)先了當(dāng)時(shí)的多數(shù)人，這一切都來源于創(chuàng)始人的商業(yè)敏感度。當(dāng)年，肯德基和麥當(dāng)勞在中國一線城市遍地生花，甚至出現(xiàn)門被擠破的狀況，但二三線城市卻只能看著它們吃，而四線城市更是難得聽到它們的名字。

華懷慶發(fā)現(xiàn)了二三線城市人們對(duì)肯德基、麥當(dāng)勞的“趨之若鶩”。于是他決定利用肯德基、麥當(dāng)勞一時(shí)還沒向二三線城市擴(kuò)張的時(shí)間、時(shí)空差，模仿它們的產(chǎn)品和經(jīng)營模式，搶占地、縣級(jí)市場(chǎng)。

他們照葫蘆畫瓢，和肯德基賣一樣的東西，定差不多的價(jià)格，設(shè)同樣的兒童樂園，甚至幾個(gè)合伙人開玩笑也離不開肯德基，“華萊士以后要是能像肯德基那樣在中國開上20家店，那日子就太美啦！到時(shí)一人買一輛捷達(dá)！”

“一開始，華萊士完全照搬麥當(dāng)勞、肯德基的模式，經(jīng)營面積300多平方米，盡管來的小孩不多，但也設(shè)了一個(gè)大大的兒童樂園。產(chǎn)品定價(jià)也很高，漢堡賣8元至10元，可樂賣4元至5元?！钡芸烊A懷慶便發(fā)現(xiàn)了瓶頸所在：“單價(jià)很高，但銷量卻很少，日均營業(yè)額只有2000元左右，扣掉成本不虧也不賺?！?/p>

華懷慶意識(shí)到，光靠模仿麥當(dāng)勞和肯德基是走不長(zhǎng)遠(yuǎn)的，于是，他們便想通過降低單價(jià)來拉動(dòng)銷量，但遭到了同行的強(qiáng)烈反對(duì)，大家都勸兄弟倆：“千萬不能降價(jià)，漢堡就應(yīng)該賣這么貴，大家都是這樣賣的?！?/p>

然而，在他們還沒有找到任何對(duì)策之前，危機(jī)卻悄然來臨。華萊士成立7個(gè)月時(shí)，德克士在華萊士的斜對(duì)面開業(yè)了，這讓華萊士原本就不理想的營業(yè)額直線下降，門店處境艱難。

這也是當(dāng)時(shí)大多數(shù)做洋快餐的本土品牌面臨的窘境。一味的蜂擁而上以及盲目的模仿，讓這些本不強(qiáng)大的企業(yè)快速墜落，撐不下去直接關(guān)店的大有人在。最為典型的案例便是紅極一時(shí)的紅高粱、榮華雞等快餐連鎖品牌。而處于生死關(guān)頭的華萊士則幸運(yùn)地挺過去了，這都?xì)w功于兄弟二人出的一個(gè)奇招。

3.定位平價(jià)漢堡，成功逆襲

此時(shí)的兄弟二人意識(shí)到，華萊士已經(jīng)走到了生死存亡的緊要關(guān)頭，要么死，要么就殺出一條血路來。他們選擇了后者，決定賭一把。既然做不來高大上的肯德基，那就去做一個(gè)低配版。

于是，他們果斷推出“特價(jià)123”的大促銷。什么是“特價(jià)123”呢？簡(jiǎn)單來說就是可樂1元，雞腿2元和漢堡3元。面對(duì)來自對(duì)手的壓力，這招可真謂是高明。直接使得華萊士當(dāng)天的營業(yè)額由平時(shí)的2000元增加至4000元，第二天達(dá)到6000元，第三天突破8000元。華萊士門口第一次迎來了人山人海。 

雖然這次促銷本身是“賠本賺吆喝”，但排隊(duì)的場(chǎng)景引發(fā)了華氏兄弟的思考：第一，麥當(dāng)勞肯德基能在中國攻城拔寨，說明漢堡、炸雞產(chǎn)品本身是具有強(qiáng)大生命力和廣闊市場(chǎng)的；第二，中國的一個(gè)現(xiàn)實(shí)是80%普通市民的消費(fèi)力還是有限的，10元一個(gè)的漢堡不是不愛吃而是吃不起；第三，特價(jià)123活動(dòng)之所以賠錢，是因?yàn)闆]有成本優(yōu)勢(shì)。

一天做10個(gè)漢堡要一口鍋，做500個(gè)漢堡也是一口鍋，把這口鍋的固定成本平攤到每個(gè)漢堡中去，成本差異會(huì)有多大？鍋是這樣，座椅、店面租金、裝修投入都是這樣。如果能通過開出一千家店規(guī)模優(yōu)勢(shì)來降低邊際成本，這個(gè)商業(yè)模式在邏輯上是可以成立的。

基于以上3點(diǎn)，華懷慶得出了一個(gè)結(jié)論：“既然麥當(dāng)勞在歐洲國家是平民百姓消費(fèi)的，那么，我們?nèi)A萊士為什么不做中國大眾都能吃得起的‘平價(jià)漢堡’呢？”于是，“平價(jià)戰(zhàn)略”開始被運(yùn)用到華萊士門店中。

把價(jià)格控制在麥當(dāng)勞和肯德基一半以下；門店選址上，主動(dòng)避開租金昂貴的核心商圈和一級(jí)路段；經(jīng)營面積摒棄“大而全”，不設(shè)兒童樂園；門店采取統(tǒng)一采購、統(tǒng)一設(shè)計(jì)、統(tǒng)一流程。這樣一套組合拳打下來，讓瀕臨死亡的華萊士奇跡般地活了下來。

最后，華萊士用了3年多的時(shí)間，逐漸摸索出一整套適合中國國情的“平價(jià)漢堡”經(jīng)營模式，到2005年華萊士5周年慶的時(shí)候，就已經(jīng)在福州開出了百家門店，還制定了“奮斗10年百城萬店”的目標(biāo)。

二 從1家店到年?duì)I收25億

找對(duì)了方向的華萊士此后開始進(jìn)入發(fā)展快車道，從福州出發(fā)，將門店開遍了全國的各大中小城鎮(zhèn)。它的發(fā)展速度有多迅猛呢？2014年1月，在全國有4800多家連鎖店，而到了2018年底，這個(gè)數(shù)值已經(jīng)達(dá)到了10000家，如今門店數(shù)更是超過了12000+。

營收上，華萊士的成績(jī)也可謂亮眼。2016年，華萊士旗下華士食品在新三板掛牌，其財(cái)報(bào)顯示，2015-2019年，華士食品的營業(yè)收入呈上升趨勢(shì)，2019年的營業(yè)收入達(dá)到了25.50億元。2015-2019年，華士食品的凈利潤(rùn)也呈上升趨勢(shì)，2019年度凈利潤(rùn)達(dá)到5460萬元。

從瀕臨倒閉到成功逆襲，在全國開出上萬家門店，年?duì)I收25億，華萊士是怎樣做到的？

1.草根定位一炮而紅

草根定位是華萊士能一騎絕塵的殺手锏，也是其最核心的品牌基因。觀察君分析發(fā)現(xiàn)，餐飲行業(yè)中，近年來門店數(shù)飛速增長(zhǎng)的餐飲品牌幾乎都有一個(gè)共性：草根定位。華萊士、正新雞排、蜜雪冰城、書亦燒仙草等莫不如此。他們深耕于平價(jià)賽道才得以迅速火出圈。

（1）靠平價(jià)策略出圈

草根定位首先體現(xiàn)在物美價(jià)廉。低價(jià)而品質(zhì)又不差的東西對(duì)于消費(fèi)者有著巨大的誘惑力，這是華萊士能快速在全國遍地開花的主要原因。正如門店標(biāo)語所言“一樣的漢堡、一半的價(jià)格”。在肯德基，十塊錢只能買盒薯?xiàng)l，但是在華萊士，10塊錢或能換來三個(gè)漢堡。很多肯德基麥當(dāng)勞的菜品幾乎都能在華萊士找到相類似的，價(jià)格還比他們便宜一大半。

與此同時(shí)，華萊士在品類更新和促銷方面也沒有落后?？系禄心叟Ｎ宸剑A萊士也有，麥當(dāng)勞出了派，華萊士也緊跟其后。促銷手段也一再豐富，逢7（7日、17日、27日）買一送一，會(huì)員日單品6折，再結(jié)合各地不同的周二漢堡5元一個(gè)、周六9元兩個(gè)雞翅、周日10元三個(gè)漢堡等令人眼花繚亂的折扣活動(dòng)，說對(duì)人沒有誘惑力肯定是假的。

（2）農(nóng)村包圍城市路線

當(dāng)麥當(dāng)勞肯德基們?cè)谝欢€城市攻城略地的時(shí)候，華萊士采取迂回策略，用農(nóng)村包圍城市的方式主攻下沉市場(chǎng)。這種農(nóng)村包圍城市的策略主要通過如下三個(gè)方面來體現(xiàn)。

在戰(zhàn)略路徑上，走農(nóng)村包圍城市的錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)，主攻弱競(jìng)爭(zhēng)和無競(jìng)爭(zhēng)的三線及以下城市；在門店選址上，主動(dòng)避開租金昂貴的核心商圈和一級(jí)路段，選擇入駐租金較低的二級(jí)路段和社區(qū)；在門店面積上，主打小面積的門店，幾個(gè)員工便能將一家門店成功運(yùn)轉(zhuǎn)起來。

選擇三線及以下城市，既可以避免了成為肯德基、麥當(dāng)勞這些大佬的“刀下亡魂”，又能享受到這些地方的便宜租金。下沉市場(chǎng)雖然人流量比不上一二線城市，但是勝在有時(shí)間差，可以搶先占位。

并且，隨著華萊士早期部署的搶占二三線城市的目的基本完成，之后華萊士的店也開到了一二線城市，但也都基本上避開了黃金商圈。

依靠這種農(nóng)村包圍城市的路線，華萊士在巨頭云集的西式簡(jiǎn)快餐賽道中脫穎而出，逐步構(gòu)建出了屬于自己的快餐王國。

2.福建模式成快速擴(kuò)張的利器

華萊士能在這么多城市“所向披靡”連開12000+家店，實(shí)現(xiàn)百城萬店的目標(biāo)，表面上看是其低價(jià)策略的成功，實(shí)際上則要?dú)w功于其獨(dú)特的商業(yè)模式。即是以“門店眾籌、員工合伙、直營管理”為核心的“合作連鎖模式”，這種模式現(xiàn)在已經(jīng)有一個(gè)專有的名稱――福建模式。

（1）合作連鎖模式

“咨詢費(fèi)白菜價(jià)、門店眾籌、員工合伙、直營管理”的合作連鎖商業(yè)模式是脫胎于傳統(tǒng)特許經(jīng)營和直營模式的、更加適應(yīng)福建小餐飲企業(yè)快速發(fā)展的新型經(jīng)營模式。

而這種模式也是華萊士經(jīng)過前期碰壁才摸索總結(jié)出來的。華萊士一開始也是嘗試通過加盟來“跑馬圈地”，而且很快就發(fā)展了七八家加盟店。但不久卻發(fā)現(xiàn)，大部分加盟店沒開多久就關(guān)門歇業(yè)了，存活下來的也很快就跟總部分道揚(yáng)鑣另立門戶。

華懷慶分析該問題說：“自己賺2萬元，加盟商卻要虧20萬元，從社會(huì)投資來看負(fù)18萬元，參照巴菲特的價(jià)值投資理念，這種模式不產(chǎn)生價(jià)值，不能再走下去?！庇谑牵A懷慶很快叫停了加盟。加盟的路子走不通，傳統(tǒng)直營顯然也不現(xiàn)實(shí)，自己一家店一家店地去開，速度太慢不說，店越多管理成本越高。他在思考能不能找到一條有別于直營和加盟的第三種擴(kuò)張模式呢？

這時(shí)候，他們想到了一種新型的經(jīng)營模式。即發(fā)揮員工的智慧、扶持員工采用合作聯(lián)營的方式來開拓新店。簡(jiǎn)單地說，就是華萊士通過門店眾籌的方式將股份下放給員工或者外部合作者，讓其與公司形成利益共同體。華萊士提供技術(shù)、原料、物流、品牌輸出等支持，通過直營管理確保經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，配合門店眾籌，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)雙向持股的深層次合伙。

眾籌分兩種，對(duì)內(nèi)眾籌是將公司高管、核心店長(zhǎng)及員工變?yōu)椤巴啡恕?，即從雇傭關(guān)系，轉(zhuǎn)變成合伙關(guān)系。對(duì)外眾籌是將供應(yīng)商、門店房東以及其他利益相關(guān)者納入眾籌對(duì)象。如華萊士參股的上游供應(yīng)鏈企業(yè)達(dá)8～10家。

所以，華萊士的門店不是某一個(gè)人的，而是屬于一個(gè)團(tuán)隊(duì)的。 團(tuán)隊(duì)中有人管原料供應(yīng)，有人抓經(jīng)營，有人負(fù)責(zé)后勤。分工雖不同，但利益相捆綁，比股權(quán)激勵(lì)來得更現(xiàn)實(shí)，更有效地發(fā)揮了每個(gè)人的主人翁精神，也形成了華萊士特色的共贏文化。

在紅餐網(wǎng)創(chuàng)始人陳洪波看來，一生二，二生三，三生萬的合作連鎖模式成就了今天的華萊士。而這種幫助員工養(yǎng)雞，再從中分取少量雞蛋的手法便是華萊士實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張的有核武器。

在這種低成本、高效率的商業(yè)擴(kuò)張模式的助力下，華萊士的門店飛速增長(zhǎng)，順利地實(shí)現(xiàn)了自己十年萬店的目標(biāo)。而后來這種模式也被福建地區(qū)的餐飲企業(yè)廣泛使用，逐漸走出全國，成為鼎鼎有名的“福建模式”。

（2）整合產(chǎn)業(yè)鏈

隨著華萊士的門店達(dá)到一定的規(guī)模，聚攏的資源越來越多，華萊士早就不靠薄利多銷賣漢堡賺錢了。經(jīng)過19年的發(fā)展積淀，依托上萬家門店及投資平臺(tái)進(jìn)行的產(chǎn)業(yè)鏈整合，華萊士已經(jīng)不僅僅是一家快餐企業(yè)，它已經(jīng)形成了一個(gè)以品牌為核心的生態(tài)供應(yīng)系統(tǒng)，供應(yīng)范圍涵蓋裝修、食材、培訓(xùn)、管理等方方面面。

連鎖企業(yè)拼到最后，無一例外落到供應(yīng)鏈的拼殺，誰的供應(yīng)鏈強(qiáng)大，誰的效率就更高，獲勝的籌碼也就更大。12000+家門店的體量讓華萊士對(duì)供應(yīng)商擁有超強(qiáng)的議價(jià)能力，從而也確保了終端門店的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

理論上，華萊士可對(duì)涉及的每一個(gè)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行深度整合，每一個(gè)都是一個(gè)龐大的市場(chǎng)。比如，華萊士旗下?lián)碛惺畮准颐姘a(chǎn)企業(yè)，除了供應(yīng)華萊士的需求外，同時(shí)也對(duì)外供應(yīng)產(chǎn)品，龐大的采購量不僅使工廠的規(guī)模效應(yīng)達(dá)到最佳，而且每家面包廠又還能為企業(yè)貢獻(xiàn)數(shù)百萬元的利潤(rùn)。

就這樣，優(yōu)勢(shì)資源向強(qiáng)者集中的“馬太效應(yīng)”，使華萊士的商業(yè)模式越來越優(yōu)化。如今，華萊士更大的夢(mèng)想是做一個(gè)創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，幫助更多小餐飲品牌發(fā)展，并且定下了10萬+的新目標(biāo)――計(jì)劃孵化100個(gè)品牌，每個(gè)品牌做1000家店。據(jù)了解，很多福州小餐飲品牌已經(jīng)從中受益，比如瑪格麗塔，在華萊士的幫助下，每年能新開200多家店。

三 華萊士的瓶頸和焦慮

依靠草根定位以及合作連營的模式這兩板斧，華萊士讓自己從一家小門店一步步成長(zhǎng)為本土快餐領(lǐng)域的大鱷，締造了一個(gè)萬店快餐巨頭，它的發(fā)展速度之快令所有人咋舌。但不可避免的，它也有自己的短板和焦慮。

1.遭遇發(fā)展瓶頸

觀察君研究了華萊士這5年來的營收情況后發(fā)現(xiàn)，雖然整體營收呈上升趨勢(shì)，但后期增勢(shì)明顯減弱。這說明了華萊士遭遇到了發(fā)展瓶頸。當(dāng)三線及以下城市的門店已經(jīng)近乎飽和，而受眾人群對(duì)價(jià)格變得不那么敏感，加上肯德基麥當(dāng)勞如今也漸漸往這些地方擴(kuò)張的時(shí)候，華萊士還一味走“跟風(fēng)、無創(chuàng)新”路子，它的路必然會(huì)越來越難走。

同時(shí)，依靠著模仿洋快餐起家的華萊士，在消費(fèi)者心目中，始終未能擺脫“山寨”的標(biāo)簽。加上品牌運(yùn)營和產(chǎn)品創(chuàng)新等層面的弱投入，使得華萊士一直未能很好地建立起除低價(jià)以外的品牌形象。

雖然華萊士從去年開始也重新設(shè)計(jì)了logo，調(diào)整了門店風(fēng)格，但是相對(duì)于肯德基麥當(dāng)勞緊跟時(shí)尚潮流，頻頻推新品的快速迭代模式，華萊士在這方面始終顯得過于傳統(tǒng)和遲緩。連創(chuàng)始人華懷慶都不得不承認(rèn)，華萊士在產(chǎn)品、運(yùn)營、管理、服務(wù)、體驗(yàn)等很多方面都做的不夠好，華萊士今天依然存在好多的問題。

此外，業(yè)內(nèi)還有消息稱華懷慶近年已經(jīng)退出了華萊士的具體管理，但是退出原因和時(shí)間都不得而知。如果消息屬實(shí)的話，可能對(duì)于華萊士的未來發(fā)展也會(huì)有一定的影響。

2.食安隱患如影隨形

提到華萊士，食品安全問題也是一個(gè)其繞不開的話題。網(wǎng)上一度流行一種說法，華萊士有瀉藥屬性――當(dāng)然這可能只是一種調(diào)侃，一種玩梗，但已然成為了虎撲等論壇上的政治正確。

觀察君在大眾點(diǎn)評(píng)上搜華萊士門店的評(píng)價(jià)，也可以看到很多關(guān)于食品衛(wèi)生的負(fù)面評(píng)價(jià)。而對(duì)于這些評(píng)價(jià)，華萊士也沒有任何官方人員做出回復(fù)或承諾。在網(wǎng)上隨手一搜“華萊士食品安全”關(guān)鍵詞，便可以看到發(fā)生在無數(shù)個(gè)全國各地門店的食品安全事故新聞。這些都說明了華萊士的食品安全環(huán)節(jié)做得不到位。

消費(fèi)者是沖著便宜且不難吃去的，但是并不代表著服務(wù)和品質(zhì)就要打折扣。作為一個(gè)在全國擁有上萬家門店的巨頭連鎖企業(yè)，如果連基本的食品安全環(huán)節(jié)都把控不了的話，談何發(fā)展呢？

正如知乎上一個(gè)回答所說的，如果沒有按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)維持品控、員工質(zhì)量、員工培訓(xùn)和管理水平。也沒有重視培養(yǎng)企業(yè)文化、維系品牌形象，只要遇到合適的替代品或是更低價(jià)的同類商品，消費(fèi)者就會(huì)毫不留戀的離開。

或許對(duì)于此時(shí)的華萊士來說，相比門店擴(kuò)張，完善管理和監(jiān)督體系，杜絕食品安全事故，提升自己的品牌競(jìng)爭(zhēng)力顯然是更緊迫的任務(wù)。

小 結(jié)

憑借著草根定位和福建模式，華萊士在肯德基和麥當(dāng)勞等對(duì)手的夾擊下，劈開了一條嶄新的道路，從一家門店擴(kuò)張到12000+家，用了19年時(shí)間打造出了一個(gè)本土的快餐巨頭。現(xiàn)在，它已經(jīng)不是一個(gè)簡(jiǎn)單的快餐品牌，而是一個(gè)整合餐飲供應(yīng)鏈的生態(tài)系統(tǒng)。未來，它將怎樣發(fā)展，觀察君充滿期待。

（作者：椰風(fēng)）