誰是全球最大的餐飲企業(yè)？

不是星巴克、不是麥當(dāng)勞，而是Sysco（中文譯名西斯科）。

2023/24年財(cái)年，西斯科營(yíng)收788.44億美元（按當(dāng)下匯率計(jì)算，約為5611億人民幣），位居2024年《財(cái)富》世界500強(qiáng)第163位。

2023財(cái)年，星巴克營(yíng)收359.52億美元，麥當(dāng)勞營(yíng)收254.94億美元。

西斯科營(yíng)收是星巴克的2倍多，是麥當(dāng)勞的3倍多。

如果和中國第一餐企海底撈相比，2023/24財(cái)年?duì)I收大約是海底撈的12倍。

西斯科也是海底撈創(chuàng)始人張勇最欣賞及戰(zhàn)略對(duì)標(biāo)的企業(yè)之一。

那么，西斯科是怎么成為全球第一的國際化餐飲企業(yè)的？

本文將從四個(gè)方面為您解讀：

1、Sysco是誰？

2、破解Sysco高速成長(zhǎng)背后的戰(zhàn)略密碼

3、誰能成為中國的Sysco

4、中國企業(yè)應(yīng)該向Sysco學(xué)些什么

（一）Sysco是誰？

西斯科成立于1969年，是發(fā)源于美國的一家國際化餐飲供應(yīng)鏈企業(yè)。

主要經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)包括：鮮凍肉、海鮮、家禽、蔬菜、水果、零食以及環(huán)保餐具、廚房用品等產(chǎn)品。

客戶主要包括：餐館、醫(yī)療保健機(jī)構(gòu)、教育機(jī)構(gòu)、政府、旅游休閑服務(wù)商、零售商等。

還包括：非獨(dú)立餐廳、面包店、教堂、民間組織、販?zhǔn)鄯咒N商、其他分銷商和國際出口品的自助餐廳等。

先用一張圖，了解西斯科過去55年成長(zhǎng)之路。

西斯科1969-2024年發(fā)展歷程梳理

西斯科55年的成長(zhǎng)歷程，可以分為三個(gè)階段：

第一階段：1968-1979 ?從區(qū)域食品配送商到覆蓋全美市場(chǎng)的大型企業(yè)

通俗點(diǎn)說，西斯科最早發(fā)源于為餐飲店配送“冷凍食品”的小型送貨車隊(duì)（即冷鏈物流運(yùn)輸商）。

1968年，西斯科創(chuàng)始人John Baugh在得克薩斯州創(chuàng)立Zero Foods，1969年，他聯(lián)合9個(gè)小食品配送商合并組建Sysco，在區(qū)域內(nèi)配送食品，在成立的第一年?duì)I收即超過了1億美元，并于1970年3月在紐交所上市。

此后，通過不斷橫向并購?fù)兄行⌒褪称放渌蜕?，快速?shí)現(xiàn)全美區(qū)域擴(kuò)展。

10年時(shí)間，即到1979年已經(jīng)成長(zhǎng)為年?duì)I收10億美金的大型餐飲供應(yīng)鏈企業(yè)，可以說實(shí)現(xiàn)了高速成長(zhǎng)。

第二階段：1980-1990年代? 貫通全產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，成為美國餐飲供應(yīng)鏈龍頭企業(yè)

西斯科從最初的部分冷凍食品不斷豐富品類，進(jìn)入魚、肉、新鮮農(nóng)產(chǎn)品及餐廳與各類組織機(jī)構(gòu)所需的其它產(chǎn)品，并逐漸創(chuàng)立和推出眾多自有品牌。

繼續(xù)通過并購北美地區(qū)中大型區(qū)域食品配送商擴(kuò)大規(guī)模，迅速成為區(qū)域覆蓋北美地區(qū)的大型食品配送商。到1989年，實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)額69億美元，成為全美排名第一的餐飲供應(yīng)鏈企業(yè)。

第三階段：90年代-至今 管理走向?qū)I(yè)化、精細(xì)化，并從北美走向全世界

通過持續(xù)豐富品類、擴(kuò)大供應(yīng)客戶的類型，并采取專業(yè)化、精細(xì)化管理模式。

如：建立SYGMA網(wǎng)絡(luò)，專業(yè)服務(wù)于連鎖飯店的供應(yīng)鏈體系。通過折疊式擴(kuò)張策略深挖市場(chǎng)，建立獨(dú)立運(yùn)營(yíng)中心服務(wù)新市場(chǎng)。

從“冷鏈物流、倉儲(chǔ)、配送”到上游延伸到食材、建立供應(yīng)商準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)與門檻，到為供應(yīng)商和客戶端提供增值服務(wù)、管理的縱向延伸與賦能。

不斷升級(jí)供應(yīng)鏈服務(wù)，完善打造以顧客為中心的價(jià)值體系建設(shè)，為上下游提供一站定制化、多樣化的整體解決方案服務(wù)。

從美國全區(qū)域擴(kuò)張到北美，繼續(xù)采用并購方式進(jìn)如愛爾蘭、英國等歐洲市場(chǎng)，逐漸擴(kuò)展到全球90多個(gè)國家和地區(qū)。

西斯科用55年左右的時(shí)間，終于發(fā)展成為餐食供應(yīng)鏈領(lǐng)域全球最大的企業(yè)。

第二張圖：西斯科55年?duì)I收增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)

西斯科過去55年?duì)I收增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)圖

第一個(gè)20年，西斯科從1億美元成長(zhǎng)為69億美元，覆蓋全美的餐飲供應(yīng)鏈服務(wù)商。

第二個(gè)20年，從69億美元成長(zhǎng)為369億美元規(guī)模的全球化餐飲供應(yīng)鏈企業(yè)。

在不斷擴(kuò)張的同時(shí)，建設(shè)了一整套完善的餐飲供應(yīng)鏈管理體系，并打通了全產(chǎn)業(yè)鏈。

近15年，西斯科仍然保持韌性增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)復(fù)合增長(zhǎng)率5%，發(fā)展成為一家餐飲供應(yīng)鏈行業(yè)世界范圍內(nèi)的巨無霸企業(yè)。

第三張圖：西斯科在全球餐飲企業(yè)中的地位。

西斯科與全球及中國餐飲企業(yè)營(yíng)收規(guī)模對(duì)比

西斯科最新2023/24財(cái)年?duì)I收為788.44億美元(約為5611億人民幣)，2024年《財(cái)富》世界500強(qiáng)排名第163位，這個(gè)規(guī)模比中國的美的、海爾、聯(lián)想都要大很多。

在全球餐飲企業(yè)當(dāng)中，星巴克、麥當(dāng)勞、百勝集團(tuán)（包括肯德基、必勝客等多個(gè)品牌）的年度營(yíng)收與之相差巨大。

美國第二大食品分銷商US food（美國聯(lián)合食品），2023財(cái)年?duì)I收為356億美元，也不到西斯科的一半。

中國第一大餐飲企業(yè)海底撈，其2023年全球營(yíng)收為463億，也僅相當(dāng)于西斯科的十二分之一。

西斯科目前已經(jīng)進(jìn)入全球90多個(gè)多家和地區(qū)，擁有7萬多員工，334家分銷中心，服務(wù)72.5萬個(gè)客戶。

在全球的餐飲企業(yè)中，西斯科可以說是絕對(duì)的王者。

那么，西斯科是怎么成為全球第一餐企的？

（二）破解Sysco持續(xù)長(zhǎng)大，背后的戰(zhàn)略密碼

一張圖：讀懂Sysco持續(xù)長(zhǎng)大背后的戰(zhàn)略密碼。

Sysco四大戰(zhàn)略護(hù)城河

西斯科為什么能快速長(zhǎng)大，并且持續(xù)增長(zhǎng)，主要依賴以下四大護(hù)城河。

（一）做笨做重：構(gòu)建全產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)壁壘

（二）戰(zhàn)略性并購：火箭般速度長(zhǎng)大的重要發(fā)展手段

（三）管理賦能：打造企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的底層基石

（四）資本+實(shí)業(yè)：打造企業(yè)的雙輪驅(qū)動(dòng)力

西斯科的第一道護(hù)城河，就是通過將企業(yè)“做重、作笨”的方式，持續(xù)累加式擴(kuò)張，逐漸打通餐飲供應(yīng)鏈的全價(jià)值鏈，構(gòu)建了極高的競(jìng)爭(zhēng)門檻和壁壘。

Sysco全產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈一體化整合圖

西斯科通過55年的努力，打通了從田間到餐桌的全餐飲價(jià)值鏈的整合。

在關(guān)鍵食材（如豬牛肉、冷凍魚鮮等）、完整的供應(yīng)商準(zhǔn)入體系及優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商合作伙伴、自有的產(chǎn)品專業(yè)線品牌群的打造、產(chǎn)品端的包裝、研發(fā)出品、倉儲(chǔ)、配送服務(wù)、客戶端的各種增值服務(wù)（包括開發(fā)菜單、客戶管理賦能、培訓(xùn)等等），形成了全鏈條的強(qiáng)力掌控。

而這種競(jìng)爭(zhēng)能力，是一步步腳踏實(shí)地、以“做重”的方式進(jìn)行的。

要理解西斯科作笨做重的含義，我們先用它和另外兩個(gè)世界500強(qiáng)企業(yè)做一個(gè)比較。

沃爾瑪、開市客、西斯科SKU數(shù)、營(yíng)收、凈利潤(rùn)率對(duì)比

西斯科本質(zhì)上來說，是一家以2B模式運(yùn)營(yíng)的“銷售商”，產(chǎn)品以食品為主，還包含了B端客戶所需的各類產(chǎn)品，包括廚房用品、消耗品等等。

它和沃爾瑪、開市客、盒馬、永輝的區(qū)別在于，西斯科給餐飲企業(yè)及各類企事業(yè)組織提供豐富的產(chǎn)品供應(yīng)，并采用送貨上門的方式運(yùn)營(yíng)。

而沃爾瑪、開市客等大型超市，則是建立一個(gè)倉儲(chǔ)式的售賣場(chǎng)所（大賣場(chǎng)），等待家庭為主、兼顧企業(yè)及各類型社會(huì)組織的客戶自行購買。（當(dāng)然，由于配送物流的發(fā)達(dá)和客戶需求變化，部分門店也開展部分送貨上門的服務(wù)）

因此，西斯科一方面與大量的上游食品及相關(guān)產(chǎn)品的供應(yīng)商進(jìn)行合作，打造了客戶所需要的豐富的產(chǎn)品品類。

另一方面，它也為各類組織客戶提供產(chǎn)品及相關(guān)配送及售后服務(wù)。

顯然，與主要以客戶到達(dá)門店采購，自行提貨為主的超市相比，西斯科要經(jīng)營(yíng)40萬個(gè)SKU，全球服務(wù)超過72萬家客戶，還需要給客戶高品質(zhì)的產(chǎn)品，并準(zhǔn)確，安全、準(zhǔn)時(shí)的每天送到客戶端。這種模式對(duì)產(chǎn)品管理、倉儲(chǔ)、物流、配送的要求更高，其供應(yīng)端、配送端的投入更大，銷售環(huán)節(jié)和行為更加復(fù)雜。

西斯科的營(yíng)收規(guī)模目前僅相當(dāng)于沃爾瑪?shù)?2%，但其SKU數(shù)高達(dá)40萬個(gè)，是沃爾瑪?shù)娜騍KU總數(shù)的3倍多，是開市客一般單一門店SKU數(shù)量的100倍。

從2023/24財(cái)年的凈利潤(rùn)率看，西斯科開創(chuàng)了新高，也僅為2.48%，介于開市客與沃爾瑪之間。

因此，這無疑是一門“又重又笨”的生意，而西斯科的戰(zhàn)略，就是把這個(gè)生意做的更重。

何為更重？主要體現(xiàn)在二方面：重資產(chǎn)、重服務(wù)。

重資產(chǎn)：

對(duì)上游重點(diǎn)食材（例如養(yǎng)殖及肉類屠宰加工企業(yè)等）進(jìn)行戰(zhàn)略性投資。

建立客戶所需要的各個(gè)品類（高達(dá)40萬個(gè)SKU）供應(yīng)商的管理系統(tǒng)。

運(yùn)輸車隊(duì)，當(dāng)前更新數(shù)據(jù)為1.4萬輛（多數(shù)為冷鏈運(yùn)輸車）,其中86%為自有。

自建高標(biāo)準(zhǔn)的倉儲(chǔ)物流運(yùn)營(yíng)中心，全球超過350家，面積超過500萬平方米。

最典型的是折疊式擴(kuò)張戰(zhàn)略（Fold-out），即在距離原物流中心較遠(yuǎn)的地區(qū)建立新的獨(dú)立運(yùn)營(yíng)中心，提高物流配送的密度。

這樣可以在多個(gè)配送方案中選擇最佳路線，并實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶需求的快速響應(yīng)，達(dá)到任意時(shí)刻的緊急配送任務(wù)。顯然，這種戰(zhàn)略無疑會(huì)增加運(yùn)營(yíng)中心的數(shù)量和面積。

以上的措施，都需要大量資金的持續(xù)投入。

重服務(wù)：

西斯科采用的是對(duì)全價(jià)值鏈的穿透式管理和運(yùn)營(yíng)。

從上游對(duì)供應(yīng)商設(shè)置龐大的質(zhì)檢團(tuán)隊(duì)（Sysco ?QA），專門負(fù)責(zé)產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)和監(jiān)督。

設(shè)置專門人員對(duì)供應(yīng)商的產(chǎn)品打包設(shè)計(jì)、業(yè)務(wù)管理跟蹤、甚至參與供應(yīng)商的員工培訓(xùn)，從而提高供應(yīng)商與Sosco之間的合作效率。

對(duì)下游客戶除了提供高品質(zhì)高性價(jià)比的豐富的產(chǎn)品供應(yīng)，準(zhǔn)確快速的物流配送，還進(jìn)行各類增值服務(wù)，助力客戶提高營(yíng)收和管理效率。

例如為客戶提供新菜品的開發(fā)，提供餐飲行業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)報(bào)告，甚至派廚師為客戶提供培訓(xùn)，開發(fā)新菜品、幫助客戶進(jìn)行業(yè)務(wù)評(píng)估、菜單分析、食品安全培訓(xùn)、庫存管理等第三方服務(wù)。

近年來，西斯科用AI技術(shù)，正在向客戶提供更加個(gè)性化的服務(wù)，包括精準(zhǔn)的定制化產(chǎn)品、服務(wù)管理賦能、最低量產(chǎn)品供應(yīng)（甚至是個(gè)位數(shù)單品）。

西斯科已經(jīng)不是客戶簡(jiǎn)單的產(chǎn)品供應(yīng)商，而是有能力為客戶提供整體化的解決方案服務(wù)的合作伙伴，西斯科正是采取這種做重的方式，打造了“食品供應(yīng)鏈的全價(jià)值鏈”優(yōu)勢(shì)，在企業(yè)的硬件端及客戶服務(wù)端都打造了極高的競(jìng)爭(zhēng)門檻，從而實(shí)現(xiàn)了客戶數(shù)量的不斷增長(zhǎng)與營(yíng)收提升。

在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈整合中，西斯科不斷拓展自己經(jīng)營(yíng)的邊界，在業(yè)務(wù)端形成了四大支撐。

西斯科目前的業(yè)務(wù)構(gòu)成為四大部分：

Sysco的四大業(yè)務(wù)及占比分析圖

US Foodservice：主要為美國本土的餐館、醫(yī)療保健、教育機(jī)構(gòu)等中大型客戶分銷配送食品和非食品業(yè)務(wù)。

SYGMA：定制部門，向美國連鎖餐廳提供專業(yè)定制化服務(wù)。

國際食品集團(tuán)IFG：為全球90多個(gè)國家和地區(qū)提供食品及相關(guān)產(chǎn)品分銷服務(wù)，主要為美洲和歐洲地區(qū)。

Others：其他業(yè)務(wù)，包括酒店供應(yīng)業(yè)務(wù)、實(shí)驗(yàn)室業(yè)務(wù)、以及向餐飲客戶提供技術(shù)及商業(yè)需求解決方案等業(yè)務(wù)。

以上四大業(yè)務(wù)，2023/24財(cái)年，美國本土食品供應(yīng)約占70.19%，國際食品業(yè)務(wù)為18.47%，SYGMA為8.85%，其他為1.49%。

由以上的構(gòu)成可以看出，在美國市場(chǎng)的營(yíng)收貢獻(xiàn)還是西斯科的主導(dǎo)業(yè)務(wù)，且已經(jīng)形成絕對(duì)領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)。（西斯科當(dāng)前約占美國餐飲供應(yīng)鏈的17%份額）。

在產(chǎn)品供應(yīng)端，西斯科最核心的是建立了自己的自主品牌為主的矩陣式供應(yīng)鏈，同時(shí)打造了40萬個(gè)SKU的龐大、豐富的產(chǎn)品供應(yīng)能力。

Sysco自主品牌與產(chǎn)品品類覆蓋圖

西斯科通過自有品牌為主流餐飲消費(fèi)場(chǎng)景提供專業(yè)化一站式解決方案。

Sysco旗下共有4個(gè)傳統(tǒng)的品牌及17個(gè)自有專業(yè)品牌，并覆蓋了包括意大利菜、美式、墨西哥和亞洲菜系等各個(gè)主流菜系為中心的相關(guān)烹飪食材。

由此，通過打造多個(gè)菜系的預(yù)制菜肴制品，且能夠?yàn)椴蛷d主廚提供定制化的烹飪解決方案，創(chuàng)造了和下游客戶的粘性。

此外，Sysco品牌也是全球最大的廚房用具品牌制造商之一，在廚房用品、專業(yè)廚房設(shè)施、酒店用品等領(lǐng)域也貢獻(xiàn)了較大營(yíng)收。

最核心的是，自主品牌的產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)了溢價(jià)能力提升，從而使其對(duì)上游供應(yīng)商的掌控性、對(duì)下游客戶的溢價(jià)能力都得到了提升。西斯科第二道護(hù)城河，就是通過并購方式，實(shí)現(xiàn)了“火箭般速度”的規(guī)模擴(kuò)張。

西斯科長(zhǎng)大的故事，與許多世界500強(qiáng)企業(yè)強(qiáng)勢(shì)崛起的方式或有所不同，其中最大的特點(diǎn)就是西斯科將并購作為最主要的擴(kuò)張手段，實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的快速提升。

如果分析西斯科為什么實(shí)現(xiàn)了“火箭般速度”的長(zhǎng)大，我們也可以這樣說，西斯科的發(fā)展史，就是一部并購史。

或者，更準(zhǔn)確的說，連西斯科的誕生，都是由9個(gè)小食品配送商以并購方式組成的。

在西斯科發(fā)展的早期，主要通過并購小的區(qū)域食品配送商，不斷進(jìn)行全美橫向區(qū)域擴(kuò)張。

1988年之后，西斯科開始并購中大型公司，至今大約進(jìn)行了206次的并購。

90年代后西斯科的并購節(jié)奏圖

我們也可以看看西斯科并購大事記。

55年，各個(gè)階段主要并購的代表性公司

西斯科從成立開始，大約完成了200多次的并購，其中并購了不少細(xì)分行業(yè)的龍頭企業(yè)。

例如：

1988年，收購CFS Continental（全美第三大食品分銷商）

1990年，收購Scrivner，一家大型連鎖零售市場(chǎng)的領(lǐng)先企業(yè)

1999年收購Newpoet Meat（熟制牛排專業(yè)化企業(yè)），Bucahead ?Beef Company（肉類精細(xì)化分割企業(yè)）

2001年，并購專攻酒店客戶的Guest Supply

2002年，收購加拿大SERCA Foodservices公司，更名為SYSCO Canada

2003年，收購亞洲食品-北美最大的亞洲食品分銷商Asian foods

2009年，收購愛爾蘭最大的食品分銷商Pallas Foods

2012年，收購Crossgar Foodservice,同年財(cái)富世界500強(qiáng)排行262位

2016年，31億美元收購英國同行巨頭企業(yè)Brakes Group，迅速進(jìn)入歐洲市場(chǎng)

2013年，還曾經(jīng)發(fā)生一個(gè)小插曲，西斯科計(jì)劃以82億美元收購其最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，行業(yè)排名第二的食品供應(yīng)鏈公司US ?food,最終被美國政府以反壟斷為由否決

近年來，西斯科仍然在垂直領(lǐng)域（產(chǎn)業(yè)鏈上下游）及橫向（區(qū)域）不斷進(jìn)行投資和擴(kuò)張。

用并購的方式擴(kuò)大企業(yè)的規(guī)模，實(shí)現(xiàn)垂直產(chǎn)業(yè)鏈的擴(kuò)張、實(shí)現(xiàn)品類的補(bǔ)充，是西斯科快速長(zhǎng)大的戰(zhàn)略性手段。

為什么西斯科會(huì)用并購方式擴(kuò)大規(guī)模？又何以獲得成功？

要講清楚這個(gè)問題，就要先理清什么是并購？并購的本質(zhì)與目的是什么？

并購又稱之為兼并、收購等，它本質(zhì)上是企業(yè)為了擴(kuò)大規(guī)模、實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)能力提升，與另一家或者多家企業(yè)合并為一個(gè)企業(yè)主體而產(chǎn)生的一系列的行為。

一般而言，一家企業(yè)的強(qiáng)勢(shì)崛起有兩種方式，一種是內(nèi)生性增長(zhǎng)，另一種就是并購擴(kuò)張。

內(nèi)生性增長(zhǎng)非常容易理解，主要依靠企業(yè)自身，建設(shè)工廠、逐漸擴(kuò)大品類規(guī)模，開拓區(qū)域市場(chǎng)，最終形成較大的規(guī)模。

然而，通常而言，當(dāng)一個(gè)企業(yè)在某個(gè)領(lǐng)域到達(dá)一定的規(guī)?；蛘呤袌?chǎng)占有率后，尤其是達(dá)到百億營(yíng)收甚至千億營(yíng)收，成為一家上市公司，擁有較大的沉淀資本后，及意欲進(jìn)入新的區(qū)域或者新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，產(chǎn)生并購行為非常平常，甚至不可避免。

舉個(gè)例子：中國的龍頭家電企業(yè)美的和海爾，都并購過大型的國外知名同行企業(yè)。

海爾曾并購?fù)ㄓ秒娖鞯募译姌I(yè)務(wù)，日本三洋電器，美的則并購了本土品牌小天鵝、日本東芝、德國工業(yè)機(jī)器人品牌KUKA等企業(yè)。

中國百億級(jí)食品供應(yīng)鏈企業(yè)中，也有一些企業(yè)采用并購方式進(jìn)入新賽道或者產(chǎn)業(yè)鏈的上游。

例如三全曾并購龍鳳食品，安井食品并購上游企業(yè)新宏業(yè)、新五柳，進(jìn)入小龍蝦養(yǎng)殖與魚糜原材料上游。

因此，我們說，并購是一種企業(yè)快速實(shí)現(xiàn)規(guī)模提升，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的一種有效的方式。

關(guān)鍵的在于，企業(yè)選擇并購方式的標(biāo)準(zhǔn)是什么？

簡(jiǎn)要的說：采取并購方式主要有一個(gè)核心、三點(diǎn)考量、三個(gè)核心工作。

容納咨詢戰(zhàn)略性并購方法論

一個(gè)核心：并購一定是緊緊圍繞企業(yè)的整體戰(zhàn)略藍(lán)圖實(shí)現(xiàn)與遠(yuǎn)景目標(biāo)達(dá)成

三點(diǎn)考量：一是符合商業(yè)本質(zhì)，創(chuàng)造順勢(shì)而為；二是以效率與速度抓住戰(zhàn)略機(jī)遇；三是與并購標(biāo)的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同，提高企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力；

三個(gè)重要工作：并購前的充分準(zhǔn)備、并購中的整合管理、并購后的新戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與推進(jìn)

關(guān)于并購，專業(yè)而復(fù)雜，在這不做太多展開，僅以西斯科的并購為例，進(jìn)行解析。

對(duì)于餐飲供應(yīng)鏈的企業(yè)，其商業(yè)模式的本質(zhì)是什么？何以能成功？這個(gè)問題是采用何種發(fā)展手段的前置之問。

對(duì)于60-70年代的美國食品配送行業(yè)而言，冷鏈運(yùn)輸蓬勃興起，預(yù)制菜發(fā)展非?？欤麄€(gè)餐飲供應(yīng)鏈行業(yè)正在快速的標(biāo)準(zhǔn)化，且市場(chǎng)規(guī)模巨大，卻非常分散。

在這樣一個(gè)蓬勃發(fā)展、規(guī)模巨大、分散、低利潤(rùn)率但是又是非高科技含量的行業(yè)，要想成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，規(guī)模化發(fā)展、追求速度與發(fā)展效率成為企業(yè)成功的關(guān)鍵。

如果完全靠?jī)?nèi)生性增長(zhǎng)，則會(huì)花費(fèi)較長(zhǎng)的時(shí)間，耕耘于一個(gè)區(qū)域企業(yè)，從而錯(cuò)過成為領(lǐng)導(dǎo)者的機(jī)會(huì)。

正是看清楚了餐飲供應(yīng)鏈端的趨勢(shì)、機(jī)會(huì)與商業(yè)的本質(zhì)，西斯科從一開始就采取橫向（跨區(qū)域）、縱向（產(chǎn)業(yè)鏈垂直一體化）的雙向并購，快速形成規(guī)模效應(yīng)。

餐飲供應(yīng)鏈的企業(yè)和大型連鎖超市一樣，它真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是“效率、高性價(jià)比”，而形成效率和性價(jià)比的驅(qū)動(dòng)力就是規(guī)模快速的擴(kuò)張。

容納咨詢對(duì)西斯科增長(zhǎng)飛輪進(jìn)行了總結(jié)：

Sysco的增長(zhǎng)飛輪圖—容納咨詢總結(jié)梳理

西斯科快速進(jìn)行區(qū)域擴(kuò)張，不斷拓展客戶，因?yàn)榭蛻舻脑龆嗪托枨蟮募哟螅址聪虻睦瓌?dòng)供應(yīng)商的加入及獲得供應(yīng)商管理的主導(dǎo)權(quán)。

規(guī)模化的采購又能獲得供應(yīng)產(chǎn)品的高性價(jià)比優(yōu)勢(shì)，從而獲得更多客戶的信賴。

有更多的客戶，就有營(yíng)收快速增長(zhǎng)。營(yíng)收和利潤(rùn)的增長(zhǎng)又能顧使得西斯科進(jìn)一步并購、擴(kuò)大規(guī)模，并提供增值服務(wù)。

因此，西斯科采用并購擴(kuò)大規(guī)模，無疑對(duì)于這個(gè)行業(yè)、對(duì)于自身的發(fā)展是一種有效的戰(zhàn)略手段。

通過多達(dá)200多次的并購，西斯科也累積了大量的經(jīng)驗(yàn)，這其中包括了如何選擇標(biāo)的、如何進(jìn)行有效的盡職調(diào)查、如何整合與管理等等，并逐漸形成了其特有的“核心并購能力”。

事實(shí)上，并購能力和內(nèi)生性增長(zhǎng)能力是一樣的，都需要豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。

一個(gè)從來不做并購的企業(yè)，它最初的并購難免會(huì)踩坑甚至經(jīng)歷失敗。

像西斯科經(jīng)歷了200多次大大小小并購的企業(yè)，其并購方面已經(jīng)擁有豐富的經(jīng)驗(yàn)，從而總是能最大可能得創(chuàng)造雙贏的局面。

在所有并購失敗的案例中，除了因一開始的盲目并購、戰(zhàn)略定位不清楚等前置問題，大多數(shù)并購后沒有出現(xiàn)“1+1>2”的效果，往往都出現(xiàn)在后期的整合上。

而對(duì)于并購企業(yè)的整合，正是西斯科的核心能力之一。

第三道護(hù)城河：管理賦能，打造企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力底層基石

西斯科以良好的企業(yè)文化與先進(jìn)而高效的管理，為并購的企業(yè)插上增長(zhǎng)的翅膀。

總體而言，西斯科尊重被并購企業(yè)的獨(dú)立管理與運(yùn)營(yíng)，主要還是制定營(yíng)收目標(biāo)，導(dǎo)入西斯科的企業(yè)文化，尤其是對(duì)美國區(qū)域之外的被并購企業(yè)。

這樣能夠確保被并購企業(yè)的獨(dú)立性和穩(wěn)定性。

但與此同時(shí)，為所有企業(yè)進(jìn)行管理的賦能，幫助其改善業(yè)務(wù)流程，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、提供增值服務(wù)的優(yōu)化，從而以管理賦能，讓所有下屬公司均有較高的標(biāo)準(zhǔn)與效率。

西斯科并購擴(kuò)張的同時(shí)，一直深耕餐飲供應(yīng)鏈的精細(xì)化管理。

餐飲供應(yīng)鏈的管理有兩個(gè)核心：一是標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)與生產(chǎn)能力；二是企業(yè)的全面數(shù)字化；

先說說標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)營(yíng)能力：

在上游供應(yīng)鏈端，高達(dá)40萬個(gè)SKU，如何制定產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)操作標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)是運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)。

這其中甚至包括產(chǎn)品的出品評(píng)價(jià)、包裝材質(zhì)要求、打包標(biāo)準(zhǔn)細(xì)節(jié)等等。

而上述標(biāo)準(zhǔn)，也是服務(wù)于后期的倉儲(chǔ)、物流與配送，從而整體減低損耗，提高效益。

作為一個(gè)傳統(tǒng)的食品配送行業(yè)，不會(huì)像高科技行業(yè)擁有高毛利，只有通過效率、管理的不斷創(chuàng)新、迭代才能創(chuàng)造企業(yè)的效益。

再說說西斯科的數(shù)字化轉(zhuǎn)型：

西斯科從成立開始就特別關(guān)注企業(yè)的數(shù)字化管理，并最早引進(jìn)CRM管理客戶。

西斯科介于食品供應(yīng)商與B端客戶之間，因此，西斯科很早就打通了Saas平臺(tái)，并借助自動(dòng)化、數(shù)字化、智能化的研發(fā)，為業(yè)務(wù)進(jìn)行全面的賦能。

數(shù)字化管理方面主要有五個(gè)突出點(diǎn)：

一、西斯科起家的核心業(yè)務(wù)內(nèi)容即倉儲(chǔ)、物流、配送環(huán)節(jié)最先實(shí)現(xiàn)全數(shù)字化管理。這樣的好處在于，可以用數(shù)字分析優(yōu)化配送路線、計(jì)算里程與成本，從而又高效、又精準(zhǔn)。

二、在供應(yīng)鏈端，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行全面的數(shù)字管理，可以進(jìn)行一體化支付、實(shí)施監(jiān)控存貨等管理。同時(shí)，能夠延伸給供應(yīng)商的食材處理、供應(yīng)效率分析等服務(wù)。

三、在客戶端實(shí)施全面線上管理賦能。例如對(duì)餐飲企業(yè)，可以為客戶建立電子菜單、智能外賣、線上預(yù)訂單管理、出品監(jiān)控等服務(wù)。不僅如此，依托數(shù)據(jù)平臺(tái)，甚至為客戶提供菜單建議、采購方案優(yōu)化、新材開發(fā)等增值培訓(xùn)服務(wù)。而這些，如果用傳統(tǒng)的管理模式，人工進(jìn)行的化，將是非常大的成本。

四、打造供應(yīng)商與客戶的雙向電商平臺(tái)，確?？蛻艨梢栽陔娚唐脚_(tái)直接下單，并做到可視化、可追蹤的管理，更加準(zhǔn)確和及時(shí)。

西斯科的數(shù)字購物平臺(tái)SHOP擁有個(gè)性化的搜索導(dǎo)航等功能，還有客戶購物欄、平臺(tái)推薦等，也給采購者以快捷和方便。

五、西斯科正在推進(jìn)生成式AI進(jìn)入業(yè)務(wù)流，實(shí)現(xiàn)智能化的管理與改進(jìn)。

管理是企業(yè)的底層基石，只有先進(jìn)的文化和管理能力的企業(yè)，才能確保規(guī)?；髽I(yè)的效率與盈利能力。

西斯科第四個(gè)護(hù)城河：資本與實(shí)業(yè)的雙輪驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略

并非其他的餐飲供應(yīng)鏈企業(yè)看不到并購的作用，例如同樣為2024年財(cái)富世界500強(qiáng)430位的、美國第二大食品分銷商US food（美國聯(lián)合食品集團(tuán)），2023財(cái)年?duì)I收為356億美元。

它的長(zhǎng)大過程中也有較多并購，例如2019年，US food以18億美元完成了對(duì)Food Group集團(tuán)的并購，從而增加了8億多美元的營(yíng)收。

是什么讓西斯科、US food這樣的企業(yè)不斷的并購，實(shí)現(xiàn)規(guī)模的擴(kuò)張。

答案是資本。

以資本驅(qū)動(dòng)實(shí)業(yè)的發(fā)展，是可靠性強(qiáng)、規(guī)模大、現(xiàn)金流穩(wěn)定的食品分銷行業(yè)的一種常規(guī)的發(fā)展策略。

從當(dāng)前市值看，西斯科大約為385億美元（約合人民幣2741.2億人民幣），過去10年，西斯科的市值較為穩(wěn)定，過去3年基本穩(wěn)定在340億美元左右。

由于是上市企業(yè)，西斯科得以用資本杠桿實(shí)現(xiàn)并購擴(kuò)張。過去五年（2019-2024年），西斯科總體負(fù)債率基本在91%-95%之間。

我們以最新的2023/24年度的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行簡(jiǎn)要分析。2023/24財(cái)年，資產(chǎn)負(fù)債率為92.41%。單純從數(shù)字上看，西斯科的資產(chǎn)負(fù)債率很高，對(duì)債權(quán)人而言似乎有較大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

但我們從另一個(gè)角度看，說明西斯科用資本的杠桿經(jīng)營(yíng)的能力比較強(qiáng)。

資產(chǎn)負(fù)債率又叫舉債經(jīng)營(yíng)比率，如果這個(gè)比率高，存在風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，也說明企業(yè)利用債權(quán)人的資金經(jīng)營(yíng)的能力比較強(qiáng)。

我們可以再看看西斯科的現(xiàn)金流狀況，2024財(cái)年經(jīng)營(yíng)與籌資現(xiàn)金流共計(jì)36.5億美元，年度凈利潤(rùn)為19.55億（凈利潤(rùn)率為2.48%，實(shí)現(xiàn)了增長(zhǎng)）），ROE（凈資產(chǎn)收益率）為101%，而ROA（總資產(chǎn)收益率）8.19%，這說明企業(yè)現(xiàn)金流較為健康，且盈利能力比較強(qiáng)。

因此，對(duì)于債權(quán)人而言，企業(yè)有較為穩(wěn)定可靠的償債能力，且隨著市場(chǎng)地位的提升（美國市占率高達(dá)17%），規(guī)模的持續(xù)擴(kuò)大，凈利潤(rùn)率不斷改善，資產(chǎn)收益率較高。

如果我們對(duì)比US Food(美國食品控股），過去5年其資產(chǎn)負(fù)債率為65%-69%之間，似乎風(fēng)險(xiǎn)較低。

但再看它的凈利潤(rùn)，2023財(cái)年僅為1.4%，盈利能力遠(yuǎn)不及西斯科，故而其資本市場(chǎng)的市值還是遠(yuǎn)低于西斯科。

因此，我們說，資本并不是洪水猛獸，關(guān)鍵在于企業(yè)如何用好資本杠桿，實(shí)現(xiàn)真正的規(guī)?；l(fā)展，并提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力為戰(zhàn)略目的。

對(duì)于西斯科的四大護(hù)城河的分析，并不能完全分析窮盡，但也可以從一個(gè)企業(yè)的基本面來理解為什么西斯科能夠成長(zhǎng)為全球第一的餐飲供應(yīng)鏈企業(yè)。

我們可以對(duì)西斯科的成功之道做如下總結(jié)：

西斯科利用資本杠桿，通過橫向和縱向并舉的戰(zhàn)略性并購形成了市場(chǎng)規(guī)模（客戶數(shù)量）的快速擴(kuò)張與產(chǎn)品供應(yīng)端源頭（食材生產(chǎn)企業(yè)與供應(yīng)商）的強(qiáng)力掌控。

通過不斷的進(jìn)行管理提升（以數(shù)字化驅(qū)動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化），優(yōu)化全供應(yīng)鏈（產(chǎn)品研發(fā)、包裝、倉儲(chǔ)、配送）端的效率，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶端提供極具性價(jià)比的產(chǎn)品和綜合服務(wù)。

通過打造自有品牌的專業(yè)群，增加產(chǎn)品溢價(jià)，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的提升。

再輔之以將倉儲(chǔ)、配送環(huán)節(jié)的重金打造（作重），建設(shè)極高的資金投入壁壘。

最終獲得了難以超越的市場(chǎng)規(guī)模與地位。

（三）誰能成為中國的Sysco？

中國的大餐飲行業(yè)，也是一個(gè)規(guī)模巨大，蓬勃發(fā)展的大賽道。

根據(jù)國家統(tǒng)計(jì)部門公開數(shù)據(jù)，2023年，中國的餐飲行業(yè)總收入高達(dá)52889.7億元。

如果再向上延伸到農(nóng)產(chǎn)品的源頭，根據(jù)中國物流與采購聯(lián)合會(huì)發(fā)布的數(shù)據(jù)，2023年,中國食材消費(fèi)市場(chǎng)規(guī)模達(dá)9.37萬億元。其中，零售食材消費(fèi)規(guī)模達(dá)7.25萬億元，餐飲食材消費(fèi)規(guī)模達(dá)2.12萬億元。

因此，在餐飲及食材供應(yīng)鏈領(lǐng)域，都是萬億級(jí)的賽道，市場(chǎng)容量足夠大，也有希望能誕生出一個(gè)“中國的西斯科”。

中國的餐飲行業(yè)，無論是上游的供應(yīng)鏈企業(yè)，還是餐飲企業(yè)，近年來，也都在致力于打造全產(chǎn)業(yè)鏈垂直一體化，希望達(dá)到千億規(guī)模。

中國餐飲企業(yè)的戰(zhàn)略方向：產(chǎn)業(yè)鏈垂直一體化

那么，在中國食材消費(fèi)及餐飲供應(yīng)鏈端，現(xiàn)在都有哪些規(guī)?；钠髽I(yè)。

進(jìn)入餐飲供應(yīng)鏈的企業(yè)主要有四類：

中國餐飲供應(yīng)鏈的4種企業(yè)類型

一是餐飲企業(yè)，向上延伸進(jìn)入供應(yīng)鏈，典型的代表是海底撈，創(chuàng)辦了頤海國際、蜀海供應(yīng)鏈。也有新辣道創(chuàng)辦人李劍做了信良記，聚焦在小龍蝦大單品的上游供應(yīng)。

二是以倉儲(chǔ)物流為核心的食品配送企業(yè)，主要聚焦團(tuán)餐的企業(yè)，逐漸整合上下游，并進(jìn)行橫向擴(kuò)張，典型代表是望家歡、麥金地集團(tuán)、千喜鶴、田野農(nóng)業(yè)等等。

另一方面值得關(guān)注的是順豐速運(yùn)、京東物流及其他大型物流企業(yè)。它們雖然不直接進(jìn)入團(tuán)餐賽道，但也是背后的倉儲(chǔ)、物流配送的隱形參與者，未來的延展能力不可小視。

三是做上游食材（包括預(yù)制菜肴）及餐廳用品供應(yīng)的企業(yè)，繼續(xù)向上下延伸，典型代表如安井、千味央廚、鍋圈、三全、立高、溫氏、得利斯、新希望、光明肉業(yè)、大成食品、海天味業(yè)、頤海國際等等，這類企業(yè)最多，準(zhǔn)確的說，餐飲企業(yè)所需要的食品及相關(guān)營(yíng)業(yè)生產(chǎn)資材的供應(yīng)商都屬于上游企業(yè)，都可能進(jìn)行延伸。

四是餐飲大型流量平臺(tái)與末端配送，典型代表是美團(tuán)創(chuàng)辦的快驢，前幾年非常受矚目的美菜等。

在上述企業(yè)中，各有各的優(yōu)勢(shì)，也各有各的不足之處。

例如：大型餐飲服務(wù)平臺(tái)快驢，它的優(yōu)勢(shì)是流量和下游的餐飲客戶，但餐廳食材及下游用品的供應(yīng)鏈的上游供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)化、倉儲(chǔ)、物流，則不是它的強(qiáng)項(xiàng)。目前看，單純依靠供應(yīng)鏈端的壓低價(jià)格、平臺(tái)補(bǔ)貼等手段，由于其精細(xì)化運(yùn)營(yíng)管理的程度不夠，還很難實(shí)現(xiàn)盈利和大規(guī)模擴(kuò)張。

而傳統(tǒng)的餐廳食材及產(chǎn)品供應(yīng)企業(yè)，各自都有自己的主打產(chǎn)品，例如安井做速凍火鍋料、預(yù)制菜肴、三全做速凍米面、得利斯等做肉制品，一是對(duì)鮮食材（蔬菜、肉制品等）方面缺少整合經(jīng)驗(yàn)與硬件配稱，二是要不斷增加SKU的寬度，對(duì)企業(yè)的上游供應(yīng)系統(tǒng)及全產(chǎn)業(yè)鏈挑戰(zhàn)很大。因此，目前這類企業(yè)大多數(shù)還是聚焦于自己優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品品類。

當(dāng)前看，走出自己獨(dú)特供應(yīng)模式的一個(gè)是海底撈的蜀海供應(yīng)鏈，另一個(gè)是做團(tuán)餐配送起家的望家歡。

海底撈創(chuàng)辦的蜀海供應(yīng)鏈，目前主要聚焦于連鎖餐廳這個(gè)細(xì)分的下游客戶賽道，盡管目前中國餐飲的連鎖化率整體不高（2023年預(yù)計(jì)為21%），但是未來的增長(zhǎng)可期。

蜀海經(jīng)過多年深耕，一是自身有下游的連鎖餐廳（海底撈及其他餐飲品牌）在運(yùn)營(yíng)，二是已經(jīng)聯(lián)合了上百家連鎖的明星企業(yè)加入，如：費(fèi)大廚、超級(jí)碗、遇見小面，目前炙手可熱的霸王茶姬等等。

蜀海目前已經(jīng)能做到在全產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈對(duì)供應(yīng)鏈客戶均有所賦能。

從選品、包裝、倉儲(chǔ)、物流配送、甚至下游門店的運(yùn)營(yíng)管理、新產(chǎn)品開發(fā)等方面也是做的比較規(guī)范和最接近西斯科標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)。

2024年蜀海供應(yīng)鏈新建的北京大興倉的硬件條件、運(yùn)營(yíng)管理水平也已經(jīng)有了質(zhì)的飛躍，包括選品標(biāo)準(zhǔn)定義、建立供應(yīng)鏈客戶的采購SAAS平臺(tái)、內(nèi)部數(shù)字化運(yùn)營(yíng)管理，都是按照國際化企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作的。

目前蜀海供應(yīng)鏈已經(jīng)在全國建設(shè)了44個(gè)倉中心、倉儲(chǔ)面積超過48萬平，4000多臺(tái)車輛，覆蓋480多個(gè)城市及1000多個(gè)縣。

隨著海底撈的不斷擴(kuò)張及更多連鎖餐廳加入，蜀海供應(yīng)鏈規(guī)模預(yù)計(jì)已達(dá)百億級(jí)規(guī)模，未來走向千億也有較大機(jī)會(huì)。

蜀海從一開始就是資本介入的產(chǎn)物，背后的投資人包括厚生投資、中銀投資、中肯基金、華潤(rùn)大消費(fèi)聯(lián)合基金、君聯(lián)資本等。

蜀海供應(yīng)鏈以終為始，成立之初就謀劃上市道路，上市后，也可能參照西斯科利用資本杠桿，通過并購進(jìn)行擴(kuò)張。

因此，我們說，蜀海目前雖然聚焦在“連鎖餐飲品牌”的細(xì)分賽道上，但隨著未來餐飲連鎖化率的進(jìn)一步提升，未來的成長(zhǎng)值得期待。

當(dāng)然，以現(xiàn)在的蜀海供應(yīng)鏈來對(duì)標(biāo)西斯科，還有很多版塊的缺失，無論是管理、運(yùn)營(yíng)、規(guī)模都還相距甚遠(yuǎn)，還有很長(zhǎng)的路要走。

在團(tuán)餐供應(yīng)鏈企業(yè)中，根據(jù)公開數(shù)據(jù)，千喜鶴集團(tuán)2022年?duì)I收為479.34億，其中團(tuán)餐業(yè)務(wù)超過150億，已經(jīng)是一家百億級(jí)的企業(yè)。

千喜鶴集團(tuán)的團(tuán)餐聚焦于企業(yè)事業(yè)單位食堂的外包，全產(chǎn)業(yè)鏈整合還有一段距離。

另一個(gè)有特點(diǎn)、有潛力的企業(yè)是望家歡農(nóng)產(chǎn)品集團(tuán)。

這家企業(yè)的起家和西斯科最為相似，即從為食堂配送起家，在區(qū)域深耕后，近年來通過資本的加持，向全國擴(kuò)張。

望家歡盡管從團(tuán)餐入口，但模式是對(duì)標(biāo)西斯科，從上游供應(yīng)商到倉儲(chǔ)、物流、配送，進(jìn)行橫向和垂直一體化發(fā)展模式。

目前已經(jīng)進(jìn)入160多個(gè)城市，200多家分公司，預(yù)計(jì)年度GMV已超過200億。

望家歡的背后，是全球物流巨頭普洛斯及美團(tuán)等一眾隱形的大企業(yè)的投資加持。

因此，中國的餐飲供應(yīng)鏈端，出現(xiàn)千億級(jí)企業(yè)，打造中國的西斯科，在長(zhǎng)期看，是一個(gè)確定性的事件。

那么中國的餐飲供應(yīng)鏈企業(yè)當(dāng)前面臨的痛點(diǎn)和問題在哪里呢？

主要有兩個(gè)：

一是：食品非標(biāo)準(zhǔn)程度低、食品安全、供應(yīng)的品質(zhì)問題仍然比較突出。

在餐飲供應(yīng)鏈端，最核心的就是食品的安全、衛(wèi)生、品質(zhì)保障。

但因?yàn)橹袊惋嬓袠I(yè)面臨的上游農(nóng)業(yè)種植、養(yǎng)殖、水產(chǎn)等源頭行業(yè)的集約化低，規(guī)?；蛔?，經(jīng)營(yíng)水平參差不齊。因此，對(duì)于供應(yīng)鏈企業(yè)的采購、食品安全管理挑戰(zhàn)非常大。

中餐的特點(diǎn)和西餐的不同在于，預(yù)制菜還是在一個(gè)起步階段，菜品的標(biāo)準(zhǔn)化程度低，食材及用品采購比較分散。尤其是生鮮蔬菜、肉類等，其標(biāo)準(zhǔn)化定義難、安全監(jiān)控更難。

中國近年來的冷鏈運(yùn)輸雖然快速的發(fā)展，但是與美國、日本、歐洲的人均冷庫面積擁有率相比，還有很大的差距。食品運(yùn)輸中的損耗、食品的新鮮程度等也是客觀的難點(diǎn)。

這就造成了管理的復(fù)雜性、食品安全、食品供應(yīng)成本的控制難度極高。

這些對(duì)于供應(yīng)鏈企業(yè)提出了硬件投入和精細(xì)化管理的挑戰(zhàn)。

二是：企業(yè)對(duì)下游客戶的溢價(jià)能力低，毛利率有限，如果沒有規(guī)模效應(yīng)及企業(yè)管理效率不高，企業(yè)很難實(shí)現(xiàn)盈利。

如果到達(dá)餐飲的下游客戶端，無論是餐飲店、團(tuán)餐（企事業(yè)食堂），其對(duì)供應(yīng)端的替代性選擇方案較多，除了個(gè)別的極致爆品的采購（也是有高性價(jià)比的產(chǎn)品），供應(yīng)鏈企業(yè)對(duì)客戶端的溢價(jià)能力并不強(qiáng)。

目前供應(yīng)鏈端還處于一個(gè)極度分散、供應(yīng)鏈企業(yè)沒有形成規(guī)模效應(yīng)的階段。

因此對(duì)于供應(yīng)鏈企業(yè)而言，既要有價(jià)格優(yōu)勢(shì)、又要有品質(zhì)保障、還要實(shí)現(xiàn)盈利，是非常困難的。

這也是目前餐飲供應(yīng)鏈企業(yè)普遍難以盈利現(xiàn)狀的原因。

因此，我們說，這個(gè)看起來前景明朗、規(guī)模巨大、正處于起步和快速發(fā)展期的產(chǎn)業(yè)，做起來并不容易，想要盈利更困難。

即使是像美團(tuán)的快驢，擁有巨大客戶流量的平臺(tái)，從創(chuàng)立以來也一直處于虧損狀態(tài)。

那么，中國的餐飲供應(yīng)鏈企業(yè)，可以向西斯科借鑒些什么？

（四）中國企業(yè)應(yīng)該向Sysco借鑒什么？

對(duì)于中國的餐飲企業(yè)，最值的學(xué)習(xí)Sysco的主要有兩點(diǎn)：

一是：堅(jiān)持長(zhǎng)期主義，以品質(zhì)與食品安全為先，扎扎實(shí)實(shí)的練好基本功

中國的大餐飲行業(yè)、中國的食材消費(fèi)行業(yè)是一個(gè)大賽道，是一個(gè)未來長(zhǎng)期發(fā)展看好的朝陽產(chǎn)業(yè)，同時(shí)也是一個(gè)關(guān)乎國計(jì)民生的行業(yè)。

身處這個(gè)行業(yè)，一定要有長(zhǎng)期主義的戰(zhàn)略格局。

容納咨詢?cè)谶^去20年的咨詢服務(wù)中，曾服務(wù)過華統(tǒng)股份（肉類企業(yè)）、安井股份、嘉興農(nóng)投、田野農(nóng)業(yè)、七欣天餐飲等多家農(nóng)業(yè)及餐飲行業(yè)企業(yè)。

我們深知，一個(gè)企業(yè)要想長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)，永續(xù)發(fā)展，則更要“心懷敬畏之心”，以“如臨深淵、如履薄冰”的態(tài)度來對(duì)待這個(gè)行業(yè)，把食品安全、產(chǎn)品品質(zhì)的保障永遠(yuǎn)放在第一位。

任何的“投機(jī)取巧”、以效益為先的偷工減料，都應(yīng)該在理念上、文化上、制度上進(jìn)行杜絕。

如果一家大型的企業(yè)，出現(xiàn)“鼠頭冒充鴨頭、老鼠肉冒充牛羊肉”的事件，對(duì)于企業(yè)將會(huì)是滅頂之災(zāi)。

Sysco在產(chǎn)品的源頭端（養(yǎng)殖、種植、水產(chǎn)等）的精細(xì)化延伸管理、對(duì)供應(yīng)商的嚴(yán)苛的準(zhǔn)入評(píng)價(jià)體系、對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)化定義、產(chǎn)品品質(zhì)監(jiān)控、產(chǎn)品的科學(xué)冷鏈保存等方面都值得中國的企業(yè)借鑒。

這些精細(xì)化的動(dòng)作，是基本功， 也是供應(yīng)鏈企業(yè)存在的價(jià)值與根本意義所在。

二是：與時(shí)俱進(jìn)，通過管理、服務(wù)創(chuàng)新，打造內(nèi)在的競(jìng)爭(zhēng)能力

中國的餐飲供應(yīng)鏈，作為一個(gè)關(guān)乎基礎(chǔ)民生的行業(yè)，注定不會(huì)是一個(gè)暴利的行業(yè)。

通過規(guī)?；c提高管理效率創(chuàng)造價(jià)值，從而使整個(gè)產(chǎn)業(yè)健康、可持續(xù)的發(fā)展進(jìn)步，為消費(fèi)者提供安全、美味、健康的美食才是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的價(jià)值與本質(zhì)。

而規(guī)?；那疤崾峭ㄟ^管理創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新，打造內(nèi)在競(jìng)爭(zhēng)力驅(qū)動(dòng)的。

Sysco在企業(yè)文化打造、數(shù)字化管理、針對(duì)供應(yīng)鏈上下游的合作伙伴的全方位的服務(wù)創(chuàng)新，所能做到的、和實(shí)實(shí)在在實(shí)施的細(xì)節(jié)工作非常多。

例如：幫助上游食材企業(yè)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化種植與養(yǎng)殖指導(dǎo)、產(chǎn)品的包裝規(guī)范、內(nèi)部的管理賦能，對(duì)自身倉儲(chǔ)、運(yùn)輸?shù)挠布度?、管理?chuàng)新，對(duì)餐飲終端客戶的菜品研發(fā)、經(jīng)營(yíng)管理、獲客支持等等。

要想成為一家卓越的供應(yīng)鏈企業(yè)，在全產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈端，對(duì)伙伴的賦能，形成一個(gè)良好的生態(tài)，才是真正的競(jìng)爭(zhēng)能力。

如果想做到這些，供應(yīng)鏈企業(yè)自身的企業(yè)文化、硬件標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)字化運(yùn)營(yíng)能力、人員的素質(zhì)都要超越客戶，比客戶更先進(jìn)，才能成為模范與標(biāo)桿。

在這方面，我們看到海底撈的蜀海供應(yīng)鏈，始終在學(xué)習(xí)西斯科，不斷進(jìn)行重投入，確保食品安全和品質(zhì)，也不斷探索和為伙伴賦能，這一點(diǎn)是值得肯定的。

但當(dāng)前大多數(shù)的餐飲供應(yīng)鏈上游的企業(yè)，自身的管理還比較粗放，甚至還沒有實(shí)現(xiàn)數(shù)字化運(yùn)營(yíng)，這樣的基礎(chǔ)，對(duì)伙伴賦能又從何談起？

當(dāng)然，還有最重要的一點(diǎn)，就是從戰(zhàn)略謀局入手，規(guī)劃好企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略布局，尤其是在整體的戰(zhàn)略節(jié)奏上如何順應(yīng)餐飲各個(gè)細(xì)分賽道的發(fā)展趨勢(shì)，順勢(shì)而為，才能實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健長(zhǎng)大。

中國的餐飲供應(yīng)鏈行業(yè)，注定會(huì)出現(xiàn)西斯科這樣的大企業(yè)。

但我們希望，這家企業(yè)不僅僅成為世界500強(qiáng)，還能夠成為一家在文化、管理、客戶價(jià)值創(chuàng)造方面的典范企業(yè)。

我們對(duì)標(biāo)和學(xué)習(xí)西斯科，也希望中國的餐飲供應(yīng)鏈企業(yè)，未來有一天，能夠超越西斯科。

“不謀萬世者不足謀一時(shí)。不謀全局者不足謀一域”。作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，站的更高，才能看的更遠(yuǎn)，做的更大。

卓越的企業(yè)家，都是企業(yè)戰(zhàn)略家。

（作者：蔣云飛）

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