作為一名投資人，我深入餐飲投資領域10多年，投資過程中，也涉及到了餐飲品牌的定位戰(zhàn)略，今天我從投資和定位這兩個視角分享一些觀點。

（一）中國餐飲業(yè)特點：門店面積小、數(shù)量特別多

從投資的角度來講，餐飲是個非常不錯的行業(yè)。很多進入餐飲行業(yè)的投資機構(gòu)都有一個夢想，希望中國餐飲行業(yè)能夠成長出像肯德基、麥當勞這樣的巨頭。

2018年以后，餐飲上市公司慢慢多了起來，包括海底撈等。我剛開始做消費投資的時候，餐飲行業(yè)根本沒有人關注。但在2020年，消費投資突然迎來了爆發(fā)點，所有的機構(gòu)，包括外資機構(gòu)都開始進行消費投資。

到2021年，投資開始轉(zhuǎn)向線下消費了，包括飲品、咖啡、面包等等餐飲品類。那時候很多企業(yè)的估值相當夸張，一家門店的估值可能就是一個億。后面的情況大家也都知道，很多資本催化的品牌已經(jīng)陸陸續(xù)續(xù)倒閉了。所以，中國餐飲市場資本化還有漫長的路要走。

2021年，很多餐飲企業(yè)拿到了融資，還有很多公司申報IPO，但其中大部分目前都沒有成功上市。原因有兩個，一是公司的業(yè)績受到了挑戰(zhàn)；還有就是估值無法達成共識，過去一家公司的估值可能100億甚至更多，到今天機構(gòu)連50億的估值都不愿意給。

右邊的這張圖是一個典型的中國小區(qū)，有大量街邊店，這種業(yè)態(tài)對于消費類的業(yè)態(tài)或多或少都會有影響。為什么今天大家都不愿意去逛大賣場了？很大一部分原因就是受小業(yè)態(tài)的侵蝕，這種小業(yè)態(tài)就來自于小區(qū)。

這個影響在餐飲行業(yè)很明顯，中國的餐飲市場規(guī)模是5.3萬億元，餐廳有700多萬家。對比美國，餐飲市場規(guī)模是6萬億元，但人家是70多萬家餐廳。也就是說，平均到每家店，我們的收入可能只到別人的1/10。

這種情況下，營收增長、盈利提升的難度非常大。所以我們的餐飲業(yè)有個明顯的特征，就是門店面積特別小。尤其小區(qū)的街邊店，基本上在50平方米，數(shù)量也是極多的。

餐飲業(yè)還有一個很重要的屬性，就是產(chǎn)業(yè)鏈條特別長，從前端的采購，到生產(chǎn)和制作，再到后端的門店經(jīng)營，都要自己去做。既有商品零售的屬性又要涵蓋服務屬性，這是非常難做的。為什么咖啡和茶飲發(fā)展得更快，因為它們只做產(chǎn)品，服務系數(shù)非常低，在整個產(chǎn)業(yè)鏈條中可以忽略不計，難度要比整體餐飲業(yè)低了一個數(shù)量級。

（二）價格帶至關重要，影響消費者的選擇

我個人投資生涯里難度最大的三個行業(yè)分別是：餐飲、商超和飲料。這三個行業(yè)既要求有品牌，還要產(chǎn)品做得好，同時還要運營能力強，稍微有個短板就做不起來。

很多行業(yè)，可能品牌做得非常強，成功概率就很高，比如服裝、化妝品，做好品牌，企業(yè)成功的概率就有了七八成。

但是餐飲行業(yè)比較復雜，品牌對企業(yè)成功的貢獻率就占1/3。餐飲企業(yè)要成功，除了品牌之外，還包括了產(chǎn)品力、單店盈利模型以及擴張節(jié)奏這三個要素。

我們機構(gòu)內(nèi)部的共識觀點是所有顯性門檻低的，隱性門檻都很高，餐飲就是這樣的。所有人都去開餐飲店，但是要把一家店開好是很難的。

先說產(chǎn)品力，棧道有一個自創(chuàng)的產(chǎn)品力三維評價體系，包括產(chǎn)品口味、標準化程度、價格競爭力。

產(chǎn)品口味又包括高度、長度和寬度。高度就是好不好吃。2015年左右，輕食非?；鸨驗檫壿嫳容^簡單，主打健康，出現(xiàn)了很多輕食品牌。那時候我們也去看輕食，但看了一個多月我放棄了，核心原因還是不好吃。健康不是第一需求，如果產(chǎn)品沒有口味只談健康，不符合人性，或者說受眾面極窄。所以產(chǎn)品口味首先要解決好不好吃的問題。

寬度就是受眾面的寬窄。除了有明確的目標 用戶，還應該覆蓋更多受眾群體，比如要考慮老人、小孩能不能吃，所以產(chǎn)品寬度要拓寬。

長度是產(chǎn)品生命周期。這點我深有體會，因為餐飲投資的難點就是生命周期，很多門店看起來生意很好，排隊兩三個小時，但是投進去就不是這么回事了，想要持續(xù)火爆很難，可能三年后這個賽道都已經(jīng)不存在了。很多做大單品的品牌，起步很快，因為很精準，最大的挑戰(zhàn)就是生命周期。

類似的邏輯還有，很多傳統(tǒng)餐飲做一兩家店，或者老字號做一兩個大單品，這些都沒什么問題，但如果一旦連鎖化做一個大單品，從商業(yè)邏輯上來說就有很大挑戰(zhàn)。

第二是產(chǎn)品標準化。中餐標準化難點就是如何在口味和效率之間達到平衡?，F(xiàn)在，中餐的解決思路就是前端盡可能標準化，為了效率和復制擴張，但是最后一步要靠人工解決，因為需要煙火氣和口味。這可能是中餐標準化的最終解決思路。

如果純粹是因為口味的問題而做得非常高端，是很難的。這兩年預制菜在風口之上，大家都覺得預制菜不好，但預制菜是必然的發(fā)展趨勢，這是解決問題的最好方案。如果全都現(xiàn)制，消費者需要考慮到底能否負擔得起成本。

第三是價格帶?？觳偷膬r格帶是在30元以下，解決飽腹需求。如果價格帶高于30元，就很難做。之前有一批面館，定價在40元左右，一開始表現(xiàn)還可以，但是后面出現(xiàn)了口味更好、價格還便宜的對手，挑戰(zhàn)就非常大，因為面條在大家的理解里就是快餐。休閑餐的價格帶比快餐更高一點，比正餐便宜一點，其實價格帶在消費者心中是非常清晰的，他們首先考慮的是要花多少錢去消費這個產(chǎn)品，其次才考慮選擇哪個品牌。

（三）門店的競爭力在設計時已奠定，低成本運營是關鍵

餐飲企業(yè)能否成功的第二要點是單店盈利模型。一個品牌的競爭力在最開始設計的時候就已經(jīng)奠定了。如果這個品牌的門店是沒有壁壘的，大部分人都能開，那它最終的核心競爭力一定是低成本運營，也就是門店面積不能大；但是如果開店的門檻非常高，比如開一家醫(yī)院，不可能隨隨便便開，需要有牌照，它的核心競爭力就是技術。

通常來說，一家有效的、常規(guī)的實體店，覆蓋的有效區(qū)域是周圍兩公里。如果開在商場，覆蓋面會大一點，但是商場很貴。社區(qū)店的覆蓋面大概就是周邊兩公里，要低成本的運營，門店面積就不能太大。

單店的營收結(jié)構(gòu)是比較簡單的，包括堂食、外賣，但有些品類天生就沒有辦法做外賣，比如火鍋，哪怕海底撈的外賣營收占比都很低，只有3%。

堂食最核心的要素是翻臺率，還有一個很重要的指標——有效運營時間，這是很多的餐飲品牌真正要解決的問題。

肯德基、麥當勞最開始進入中國的時候，很多人認為它們是快餐，所以對標肯德基、麥當勞的門店面積去開店，門店都很大。但這個邏輯是錯誤的，肯德基、麥當勞雖然叫快餐，但它的商業(yè)模式完全不是快餐，它可以做早餐、中餐，可以做下午茶，還可以做晚餐、夜宵，這是一般餐廳做不了的。所以有效的運營時間最為關鍵的，有效運營時間長，才能提高翻臺率。

這里看組數(shù)據(jù)，注意統(tǒng)計時間是到2021年（2020年的數(shù)據(jù)因特殊時期無法做參考，部分公司2021年申報IPO，后面沒有更新數(shù)據(jù)），鄉(xiāng)村基的翻臺率是2.8次/天，但它的外賣收入占比34%，算上外賣它實際的翻臺率是4.2次/天。同樣，大米先生的翻臺率是4.2次/天，算上外賣的翻臺率是6.3次/天。

海底撈的翻臺率是3.5，一些門店每天營業(yè)時間能達到24小時，很多餐廳把白天的12個小時做好已經(jīng)非常不容易了，更何況做到晚上?，F(xiàn)在所有的快餐都往正餐去做，就是希望晚上或者周末有人來消費。而正餐開始快餐化，是為了提高運營的效率。所以餐飲發(fā)展最終的指向應該是“休閑化”，休閑化可以承接正餐，也能托管外餐。

接下來講比較重要的兩個費用：人員工資占比、租金?？梢钥吹剑胁偷娜藛T工資占比非常高。如果把人員工資節(jié)約出來，就是利潤。解決辦法就是把這些崗位變成通崗，大量使用小時工或者兼職。不過，如果企業(yè)要在A股上市，這個方式不太可行，因為不符合資本市場監(jiān)管的要求，但可以去港股。

租金主要受兩個因素影響：門店面積大小，以及品牌影響力。比如海底撈，已經(jīng)建立了極強的品牌影響力，就可以低成本拿到不錯的位置，租金占比能做到7%左右。再比如七欣天，它的門店都開在郊區(qū)或者三四線城市，租金成本相對比較低。

常規(guī)的餐飲企業(yè)，租金占比做到10%-12%就已經(jīng)不錯了。如果租金占比超過15%，那運營難度就非常大了。

（四）快速擴張、優(yōu)質(zhì)點位、低租金三者“不可能”兼得

第三是擴張節(jié)奏。這里我們談的是直營，加盟是另外的邏輯。直營的核心能力是組織力，量變引起質(zhì)變，門店數(shù)量發(fā)生變化，對等的組織力也要變革。我們提出了一個“不可能三角”擴張模型，即如果要快速擴張又要優(yōu)質(zhì)點位，就一定做不到低租金；如果要快速擴張加低租金，那就一定拿不到優(yōu)質(zhì)點位；如果要優(yōu)質(zhì)的點位和低租金，就肯定做不到快速擴張。

什么是快速擴張？新店與老店的比例大于1，就是快速擴張了。合理的擴張應該是，新店與老店的比例在1：2左右，這個邏輯已經(jīng)被很多企業(yè)驗證過了。

就算是海底撈也一樣。2019-2020年，海底撈快速擴張，新店老店的比例大于1，出現(xiàn)了關店的情況。不過海底撈品牌影響力夠大、組織力夠強，它壯士斷腕的決心也非常強，但很多人遇到這個問題時是會猶豫的。

這么多年，我們發(fā)現(xiàn)了一個有趣的現(xiàn)象，一個品牌十家店或者幾十家店的時候，是最掙錢、最舒服的，利潤率也是最好的。一般來講，這十幾家門店都在一個地方，在當?shù)赜衅放朴绊懥?，老板也能管得過來，管理的成本比較低，也不需要做后端供應鏈。

一旦決定做大做強，就會出現(xiàn)分水嶺，部分老板可以做出來，但很大一部分都會陷入低谷。因為一旦擴張，就要去外地開店。但換個城市開店，新的城市認不認同你的品牌影響力，這是要思考的問題。另外，門店數(shù)量多了，可能要請高管、職業(yè)經(jīng)理人，員工的工資也要漲一漲，門店管理要上系統(tǒng)。然后老板就會發(fā)現(xiàn)，一旦擴張全是成本，收入還不一定上得來，最后的結(jié)果就是利潤持續(xù)下跌。

所以門店數(shù)量在100-150家的狀態(tài)是最難受的，如果能沖到300家、500家，能力就會大幅度提升。這個時候，企業(yè)的商業(yè)模型、品牌戰(zhàn)略都要重新梳理。

第四是品牌定位戰(zhàn)略，其實就是消費者為什么選擇你，不選擇你的競爭對手的理由。放在餐飲行業(yè)就是，消費者為什么進你的店，而不是他的店。餐飲也是排他性消費，因為消費者進了這家店就不可能去吃另外一家了。

此外，我們經(jīng)?？吹揭恍┢放茝V告，可能就是一句話，但背后隱藏的是品牌定位戰(zhàn)略。

最后分享一下餐飲行業(yè)的定位模型。由于時間有限，這里我跟大家分享兩個：領導者定位和開創(chuàng)新品類。

領導者定位是最強有力的定位，效果最好。中國餐飲每個品類都有很多的品牌，領導者定位就是去“封殺”對手。

比如老鄉(xiāng)雞，消費者為什么要進你的門店，因為它最大。還有馬記永，做蘭州牛肉面的品牌很多，消費者為什么要去馬記永？最重要的就是下面圖上的“上海蘭州牛肉面排行榜Top1”，不過馬記永不要僅僅掛一個橫幅標語，而應該作為一個戰(zhàn)略定位去傳播。

第二是開創(chuàng)新品類。開創(chuàng)一個新的品類，并成為這個品類的領導者，在餐飲行業(yè)是非常有效的。比如蘇小柳·江南點心，消費者之前對江南點心這個品類可能沒有認知，蘇小柳就開創(chuàng)這個新品類并且成為了領導者。

本文為棧道資本創(chuàng)始人、CEO吳志偉在“2024中國餐飲城市行－上海站”活動中的演講實錄，紅餐網(wǎng)整編發(fā)布。